经过里程碑式管理，控制软件项目管理进度

项目经理在整个项目团队中，软件项目进度的控制是头等大事之一，有计划有安排的项目管理才是保证项目质量保证。可是，每每因为客户等外部因素或者是组内等内部因素，致使常常项目计划有变动，计划赶不上变化的事情经常发生，最终致使整个项目的节奏就被外部因素赶着走，进度控制只是变成了一句空话。
经过里程碑式管理是控制项目进度的方法之一。里程碑是什么，以博主（四代土豆）熟悉的42千米马拉松为例，整个赛道每一个五千米在赛道醒目标，这个醒目标志就是里程碑，可让比赛选手能够清楚的知道本身跑步的进度，方便控制跑步节奏。试想一下，若是没有这些标志，那么选手只能根据主观来判断当前的节奏，容易形成比赛失误。
一样，在软件开发项目中也能够经过相似的里程碑式管理，让包括本身、客户、组员和领导都了解项目的整个进度，完成了多少，该以哪一种节奏工做。软件开发中里程碑是什么呢？里程碑通常是完成阶段的工做标志，标志着上一个阶段的结束和下一个阶段的开始。除此上面的要求之外，选取做为里程碑的标志还有另外几点选取的依据：
1. 选取的里程碑，项目的干系人都必须清楚的知道其概念，方便沟通；
2. 选取的里程碑，必须有进度的估算方法，方便进度跟踪、检查和汇报；
3. 选取的里程碑，必须是全部不一样规模项目都有的，方便多个项目同时跟踪，也方便领导全局的监控全部项目；

目前软件开发都采用的瀑布模型或迭代模型等标准的软件开发模型，使用开发阶段做为里程碑是比较合理的方法，划分的里程碑有：需求设计、基本设计、系统开发、系统测试、更新上线和运行实施共六个里程碑；每一个里程碑的下还会根据WBS再分解任务。里程碑进度是根据有其下面的任务的进度计算获得。这样，只要有任何变动，都先调整其下的任务，从新计算其里程碑进度；再根据项目实际状况，若是误差和预期误差过大，让项目全部干系人知晓，从新确认计划，告知其风险，（至于风险控制不是本文讨论了，之后再讨论）。该加班的就加班，该压缩需求的就压缩，或者是从新调整进度等，该申请资源就申请资源，这个都是项目经理该积极作的事情，无论作什么，目的就是控制住项目进度。
WBS分解和项目进度计算可使用必定的工具，好比Ms Project，Ms Excel工具就能够很好的管理里程碑和进度；我使用的是TaskPm工具，在建立子项目时，系统自动生成这六个里程碑，并根据下面的任务自动计算里程碑进度，能够直观的看到项目的进度和进度的变化，领导也能全局的看到全部项目当前进度，一目了然。

固然，项目管理的进度控制在实际过程当中比本文要描述的要复杂的多，在一些规模比较大、需求比较模糊和资源不稳定等负责状况的项目下，还须要有其余的辅助方法来协同管理，这个之后再继续讨论。可是有一点都须要确定的，项目经理是控制进度的第一负责人，对项目进度的负责，就是对客户、对项目组组员对领导负责，只有可控的进度，才是保证项目质量的前提。