豌豆荚研发管理经验分享-软件项目管理及绩效考核方法

豌豆荚研发管理经验分享

                                                           -软件项目管理及绩效考核方法

正好最近作了一个豌豆荚研发管理的分享，稍微整理了一份分享到这里，一块儿交流学习。

首先，画一下咱们一般讲研发管理的范畴：肯定如何立项，如何肯定产品目标，如何把控项目进度，如何驱动产品一代代完善以及如何调动团队积极性等。

在时间周期上来讲，咱们概括为 5 个关键步骤：选方向、定目标、控进度、带团队和排干扰。

相配套的，则是在这五个关键步骤的一些流程和工具的使用。

1、高效研发的5个关键步骤

第一步：立项——定方向

在豌豆荚的整个研发过程当中，立项称为ProductBrief或者Project Brief。团队的产品经理会撰写一个1－2页的文档，而后和执行团队进行评审，若是评审经过，立项就成功了。文档通常包含会包含如下内容：

1. 愿景：一句话表达清楚要作什么；

2. 分析市场机会和趋势，决定当前策略；

3. 肯定目标用户的特征和核心需求；

4. 现存的解决方案和各自的优劣势；

5. 该项目对豌豆荚的利益点；若是不作该项目，哪些竞争对手会作，对竞争对手的利益点；

6. 须要哪些技术的支持和驱动，哪些技术是豌豆荚的弱项；

7. 人力需求；

8. 项目的紧急程度，是否须要快速推动；

9. 发布策略；

10.核心衡量指标，用来衡量成功的指标。

第二步，OKR 体系——定目标

对一个项目来讲，设定目标是很是重要的，由于这决定了如何去作，以及能作到何种程度。豌豆荚采纳的目标管理是从 Google 引进的 OKR 体系（Objectives& Key Results，目标与关键成果），这跟传统的 KPI（Key Performance Indicator，关键绩效考核）稍微有些区别：

1. OKR 首先是沟通工具：豌豆荚共有 300 多人，每一个人都要写 OKR。为了便于沟通，全部这些OKR都会放在一个文档里。任何员工均可以看到 CEO 的这个季度最重要的目标是什么，HR 团队这个季度的目标是什么。

2. OKR是努力的方向和目标：OKR表明你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里。

3. OKR必须可量化。好比健身时设定锻炼目标，若是只是定义成「咱们要努力提升身体素质」，确定不是一个好的 OKR，由于没法衡量，好的OKR是「今年的跑步时间较去年增长一倍」。

4. 目标必须一致：制定者和执行者目标一致、团队和我的的目标一致。首先，制定公司的OKR；其次，每一个团队定本身的 OKR；第三，每一个工程师或设计师写各自的OKR。这三步各自独立完成，而后对照协调这三者的OKR。在豌豆荚，OKR跟我的绩效没有关系，由于OKR 系统的结果和每一个人并不直接挂钩。

5. 经过月度会议Review ，时时跟进OKR： 在月度会议上须要肯定如何去达到目标，是一个帮助达到目标的过程。

6. 经过季度会议 Review ，及时调整OKR：互联网的变化很是快，因此豌豆荚每季度有一个OKR 的 review，调整的原则是目标（Objectives）不变，只容许调整关键成果（Key Results）。

为了更好的理解如何制定OKR体系，咱们看个例子：

● 目标（Objectives）：发布有影响力的新功能，将 XXX 产品作成用户能够每日使用的产品。

● 关键成果（Key Results）：

• 日活跃用户量为XX；
  
• 使用XX方式，提升XXX核心指标；

第三步，项目管理——控进度：

目标设定之后，很是重要的就是执行，通常的项目管理实际上就是控制进度。

1. 任务/进度勤同步。整个公司全部人的 calender，包括会议、要作的事情、项目的时间节点都须要及时同步。在整个战略布局上，若是某个项目工期很是紧，就必须进行更多的沟通，确保每个环节都没有问题。

2. 站立会议 (Daily Sync)：天天进行站立会议，通常控制在十分钟以内，每一个人说明本身今天要作的工做，须要什么帮助，有谁能够帮忙，能够更有效的调节资源和公关。

3. 多方位沟通（Google Docs / Gmail / Hangouts）：对非紧急的事情，两个团队或者是两我的一块儿讨论全部的设计。Hangouts用于作快速响应。

4. 周会（Weekly Report）：每周总结。豌豆荚的团队产品经理要作周报，汇报这周的工做、发布、取得效果以及数据。

5. 数据系统：MUCE 是豌豆荚的数据系统，上面有全公司全部的产品数据和运营数据。MUCE 的数据可以用来验证产品的假设、方向等。

第四步，人员管理——带团队：

项目是由一个个具体的人来执行的，因此带团队很是重要，在人员管理上，豌豆荚有三个基本原则：

一、Re-Organization& 换组：公司鼓励员工换组，每一个人都有机会到喜好的团队作更有趣的事情。只要在原团队的绩效合格，每季度均可申请换团队或换工做内容。员工的绩效不与 OKR 挂钩，公司鼓励员工挑战难度、超越优秀，低 Level 的事情作不到优秀会被惩罚，作事不及格也会被惩罚。

二、One on One：在带人方面， One on One 很是重要。One on One 指的是每一个团队的 manager 须要按期（最佳间隔是每周一次）与本身团队中的每一个成员进行一对一讨论或者对话。在豌豆荚，manager 首先是一个教练，应该帮助本身团队的成员成长。经过 One on One，manager 须要了解每一个团队成员现阶段的状态和遭遇的困扰，分享职业规划，帮助他们正确地处理问题，更好地实现我的成长。

三、我的 OKR 和 Performance 体系：每一个员工在每一个季度初须要肯定本身本季度的 OKR，在一个季度结束后须要根据本身这个季度的工做完成状况给 OKR 打分。每半年公司会进行一次 Performance Review，主要是 review 员工过去半年的绩效，并根据 Performance Review 的结果变动 Job Ladder（业务职级）和薪酬。值得一提的是，在豌豆荚，全部的我的Performance Review 的成就内容及级别都是全公司共享公开的，以下图所示。这个对于不少公司来讲是不可想象的，豌豆荚为何要这么作？由于一方面对于豌豆荚来讲能够作到更为公平和透明，另外一方面也给每位豌豆提供了更好学习和成长本身的样本，激励你们在产品研发中更高质量的挑战和要求本身。

第五步，兴趣管理——排干扰：

一、激发兴趣：HackDay，是豌豆荚一个特殊的节日，开始于2010年，相似黑客马拉松。一般在春节假期回来的那一周，产品设计师和工程师们 3-5 人组成一队，在连续48小时的时间里，充分展示工程团队的创意和想像力，完成一些比平常开发更 geek、更有趣的东西。

豌豆荚为了鼓励你们更好的完成挑战，也会设计一些特别有特点的奖品，历史上2012 年提供的是苹果刚出 Macbook Retina，2013年是 Google Glass，2014 年则是程序员最爱的 Herman Miller 顶级座椅。

在历史的 Hackday 中，有很多做品最终都成了重要产品对外发布，好比 MUCE、豌豆洗白白和 IAS（应用内搜索），都成为了豌豆荚极具特点的产品。

二、控制兴趣：PolishWeek，让公司慢下来，对已有产品的细节进行精细化的过程。在大量开发和新产品上线的过程当中，咱们会担忧由于走得太快而对产品的细节关注不够。在连续3个工做周后，第4周一般是 PolishWeek。在 Polish Week 的这一周，豌豆荚内部不会进行新产品或新功能的开发，而主要是对现有的产品和服务进行打磨，解决一些细节问题和小 bug，譬如产品内一些字体的统一等等。平均每一个 Polish Week 会解决产品中各类 Bug 大约 200 个。

2、高效研发的流程和工具

过去几年豌豆荚作 Windows 版的时候，尝试过一个月、两个月、一个星期、两个星期的发布节奏，整个模式跟 Chrome 比较像，有功能发布就但愿尽早的发。咱们在服务端上天天都有更新，客户端会慢一点，如今大概是两周一个版本，以下图所示：

在开发节奏上，前两周的时间用于开发，而后截取分支准备发布，接下来两周进行测试，同时进行另外一个开发，每个迭代都控制在两周以内。相对而言，服务端的发布比较好操做，能够作不少的回归测试和自动化测试，不太须要手工的测试来作发布，可是 Windows 和 Android 都会有一些 Beta 的发布，在内部很难模拟用户的使用场景和用户的环境，因此在 release 以后的过程当中通常会抽样 1%、5%、10% 这样一个节奏来作验证，主要是看某些指标是否达标。

这个流程刚开始执行的时候问题特别多。好比在这周开发完成之后，测试发现根本测试不了，有不少不少的 Bug，工程师只好利用第二个研发周期去修 Bug，而后又会影响第二周期的开发，这样问题愈来愈多，就会致使流程很难进行，而后进入恶性循环。为了解决这个问题，首先在操做层面上一开始先用一个月的迭代来让你们适应，同时要求 Master 分支必须是可用的（好比某人提交了代码跑不起来，或者没有通过测试，给其余同事带来了阻碍，就会被要求请全团队喝咖啡）。其次增强单元测试和回归测试，确保每一个迭代的研发质量是可控的，后面的测试主要是回归和校验，减轻相互重叠的压力问题。一个月的迭代跑顺了以后，再跑到两周、一周的节奏，总体来看，差很少用了半年的时间，豌豆荚就彻底跑顺了这个流程，想快能够快，想慢也能够慢。

工欲善其事必先利其器，为了提高产品研发效率，豌豆荚内部开发了一款项目管理工具Wandoulabs。做为内部的沟通工具，它主要用来作跨团队沟通，全公司全部员工都会使用。重要的 roadmaps 必须在这里登记，登记了之后，一个项目须要多少设计师、须要多少marketing、每一个阶段是什么样以及工程师的发布状态均可以在这里看获得。

这就是前面提到的Wandoulabs，大概逻辑以下：不一样的标记分别表明研发状态、发布状态、负责的团队及这个事情的重要级别。

对于重要的发布，豌豆荚有三个最基本的要求：

第一要得到 Product／Design Review 的批准。一个功能开发之后，不管是界面仍是整个 UI，若是会影响到用户的操做，或者影响到商户的收入，好比咱们的广告系统或者和合做伙伴的一些策略调整，这就须要作 Design Review。Design Review 在豌豆荚里面的时间大概是每周的周1、周三和周六，每次持续 1-2 个小时，包括Product（Review）、Design（Review）或Business（Review）。Product Design指的就是 PD，主要的视觉设计师或产品设计师必须全员参加。

第二要得到 EngineeringTech Review 的批准。这更接近于传统上的技术设计，主要是看某个功能在工程设计上是怎么作的。作这个设计的团队和全部工程师必须全员参加，也会有一我的来 host，还须要几个指标的 review。这个过程是帮助相关的工程师把设计考虑更全面，包括流量、游戏的带宽压力的需求等等。

第三要得到 MarketingReview 的批准，主要是看产品上须要如何引入 marketing 团队的配合，需不须要作一些传播，需不须要注意公关策略等等。

同时对于更小的一些 Beta 测试则不强制要求。这些 Review 其实是帮助整个团队、整个公司去理解当前最重要是什么，其实也是创建一个高标准的过程。

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