产品经理的十大顶级错误

作好一个产品经理很是不容易，常常容易犯错误。本文详细描述了产品经理常常犯的十大顶级错误。对产品经理、技术负责人、创业者，均可以借鉴。

文/无招 鬼脚七

产品经理须要创造产品。上帝也是个产品经理，他创造了人这个产品。

作一个成功的产品很是难，除了须要有资源、时机等问题之外，更大因素在产品经理。好的产品经理能协调资源，能把握时机。但产品经理本身也常常犯错误。

最近翻看了以前的记录，发现资深产品专家Marty Cagan 提过相似的观点。Marty Cagan曾经担任过网景的副总裁，负责eBay 产品的资深副总裁，有过很是丰富的产品设计和产品管理经验。无招也参加过Marty Cagan 产品培训，因而我和无招，以Marty Cagan的总结为基础，加上咱们对产品设计的理解，整理出了这篇文章，分享给你们。

 

错误1： 将用户需求混淆为产品需求

大部分产品经理的工做流程是：收集完用户需求，开始编写产品需求文档，而后交给技术人员开发，接下来跟踪项目进度，协调资源，验收成果，最后发布产品。

整个流程没有错，容易产生错误的地方在于，产品需求如何肯定。在淘宝内部的产品经理也是如此，常常把运营同窗的需求直接翻译成文档，交给技术人员开发。最后的结果是产品的功能点愈来愈多，产品愈来愈复杂，成为一个大杂烩。

必定要从产品设计的角度思考需求，把用户的需求转化成为产品需求。在火车没有出现的时候，你问用户最想要什么？用户会说，我想要一匹跑得更快的马。用户的需求看上去是要一匹好马，但实际上转化成产品需求就是，须要更快的交通速度。

用户需求是提出的一个问题，产品需求是解决这个问题的可行方案。因此当用户需求被表达为一种解决方案时，要探寻其背后的隐蔽问题。比较好的解决问题的办法是：增强可行性分析和需求评审。

 

错误2： 将老板的需求混淆为产品需求

这多是不少产品经理心里的痛，对于大多数淘宝的PD都应该遇到过大小老板过来提需求，就算明显不靠谱的需求，也很差反驳，只能安排开发。

老板有老板的视野，有他独享的信息和经验，还有他的权利。老板的需求确定要听的，老板也是用户之一，他的需求也是用户需求，只是不要听过来直接当成产品需求。

针对老板的需求，更要强化需求追溯。从老板这里深刻地理解他的需求来自哪里，是基于什么样的场景和什么样的用户，有没有具体的实例。

老板的需求大部分都是合理的，只是优先级没有那么高。咱们能够采用拖延战术来应对：

老板啊，你这个需求很合理，并且至关到位，我计划在下一个版本好好规划一下，这个版本的功能点已经比较多了，开发人员实在太少，啊，老板，可否帮我争取多来两个开发工程师……

等到下一个版本的时候，老板常常忘记了他的需求了。若是他还记得，就帮他实现一部分功能好了，面子仍是要给的。

 

错误3：将发明（invention）混淆为创造（innovation）

这个对于搞创新的产品经理们来讲，是经常遇到的问题。尤为是经验尚浅，有强烈使命感的产品经理经常会将一个idea，一个使命直接当作创新来执行。

发明是实验室里的，创造是产业里应用的。实验室的东东是新东西，可是限定了前提条件，并且在商业性验证，市场推广，规模化等方面都不会事先想得太清楚。

创造则是产业级的一个改变，能商业化，能养活团队，能规模化，能真正抵达用户并让用户接受。

最不可接受的是，对于一个新产品，前景很是好，作了很长时间的规划设计，投入了很多工程师开发，过了半年才出来一个有不少缺陷的产品，也没法推向市场；并且这时候市场已经产生了一些变化，还要接着改产品需求，同时又要完善以前的产品。这种产品最后必死无疑。

应该专一最小核心问题，解决最核心的问题，完成小而美的功能，而后快速迭代，用户第一。要能养活团队，让团队成员过上好日子。不然就算公司不停项目，团队也会一盘散沙。

 

错误4： 以本身的需求取代用户的需求

大多数产品经理，沟通能力比较强，也比较强势。当产品经理急于求成的时候，或者找不到目标用户，过度超前的时候，容易YY出一些产品需求。他们不找到目标用户验证核心问题及解决方案，以理所固然的想法来描述产品故事（用户场景和用户问题）。

现状不少人强调要重视数据，也容易让产品经理忽略客户，由于本身每天看数据，就把本身取代了客户。我在负责搜索产品的时候，常常跟搜索的产品经理讲，要把用户当人看，不要当成数据看。数据很重要，但数据容易掩盖用户人性化的需求。

产品经理应该学会倾听不一样观点，多和那些勇于批评本身观点的人沟通。不管是小用户量的产品仍是大用户量的产品，必定要抽时间了解真正用户的需求和感觉，哪怕是跟他们闲聊，必定能发现一些以前想法不同的结论。

 

错误5： 将“建立正确产品”看成“正确地创造产品”

这就跟“正确的作事和作正确的事”是一个道理。不少人习惯于被安排，而后按照流程去作事，并不想这件事情到底为何要作，是否真的要作。

产品经理也容易如此，到了一个岗位，接到任务要完成一个功能，而后就按照流程去作，最后这个产品是很完美的作完了，但基本上没有人用。在大公司、严谨的公司里更容易出这种问题。尤为是细分工做，平台化流水化运做的环境之中，产品经理容易成为一个规则下的执行人。

举个例子，若是产品经理接到任务是要设计一个网站来宣传公司的技术品牌。产品经理最多见的作法就是设计网站的各个模块，内容，甚至还设计了一个论坛，造成文档，而后交与开发。事情作完了，这个网站是作好了，但发现没有任何流量，彻底起不到宣传公司技术品牌的做用。这个例子正确的作法应该是怎么样的？你们能够本身思考。

咱们应该鼓励产品经理去实现本身的梦想，也能够考虑把团队垂直化，一方面能够提升效率，另外一方面能够避免不少错误。

 

错误6： 将“添加功能”看成“产品提升”

任何产品都须要不断的添加新功能，一方面要知足更多用户需求，另外一方面须要适应环境的变化。产品经理常常把添加功能当成了产品提升，这种现象在一个在既有成熟产品的团队里会比较明显，已有的思路和评估指标经常形成的就是不断地同质化，不断地添加nice to have的功能。

但添加功能，不必定是产品提升。如何肯定是不是“产品提升”？肯定一个合理的产品的衡量指标很是重要。

一个不合理的产品衡量指标，很容易对产品带来负面效果。在淘宝就有很多这种例子，不停地推出扫货产品，以成交转换率和带来总体成交额来衡量新功能是否成功。新浪微博也有相似的功能，换背景图片和模版，送礼物和猜礼物，推荐活动关注等，内部应该都是以有多少用户参与为衡量指标。

若是淘宝搜索把搜索转化率做为衡量指标，最终的结果就很容易形成低价和爆款盛行；新浪微博把用户参与度做为衡量指标，就会出现处处都是推荐关注的功能模块，让用户容易反感；去年当当网就作了一件事情，鼓励用户去发书评，内部应该是衡量多少人参与了评价，最后致使的结果是，大量的垃圾评论产生，让本来特别好的书评也被淹没掉了。

若是但愿解决解决这个问题，须要真正从用户的角度思考问题，制定合理的衡量指标。有些衡量指标是相互制约的，例如淘宝搜索的衡量指标中就有一个基尼系数，用来保证流量分布不能过于集中。如何制定合理的衡量指标，不一样的业务会很不同，须要综合性思考。

 

错误7： 没法分清“激动人心”和“有也不错”的功能。

这个错误和第六点错误有些相似。

无线互联网的发展，让用户对产品愈来愈挑剔，若是没有一些“激动人心”的功能，很容易让用户忘记这个产品。但产品经理常常花了太多精力在打造一些“有也不错”的功能。

若是一个产品的用户达到几十万，任何一个功能，都能知足一部分用户的需求，也都有部分用户在使用。相似的功能需求会永远作不完，持续下去，必定会让产品愈来愈复杂。微信在这方面作了一个很好的榜样。微信最大的功能在于沟通，虽然微信能够作不少事情，包括媒体，朋友圈等，但微信产品的主线仍是在沟通上，把沟通的功能作到很是方便，对讲功能的设计就是一个激动人心的功能。微信也作了一些有也不错的功能，例如：语音提醒。看上去不错，实际上用的人并很少。

资源老是有限的，产品经理应该把精力放在主路径上，不断地问问本身是产品的典型用户，用户是否真的喜欢真的急切须要这个功能吗？设计出一个激动人心的功能，远远比提供10个有也不错的功能更重要。

 

错误8： 追求印象深入的需求文档，而不是追求感人的产品

写出一份好的PRD（产品需求文档），确实重要，由于能够帮产品经理理清思路，同时又让技术人员知道产品的设计细节。但我之前一直是在作技术，对PRD看得不会太仔细，不清楚的地方才会去细看，就像我们平时对待电器说明书同样。另外，PRD再深入，目标用户也没法真正感知产品的设计。

所以对撰写PRD，应该是够用就好。最好的方式是和技术、设计人员一块儿有效沟通，正式启动产品实现以前，以全动态高保真原型来获取用户的承认，感知用户的心声。纯算法型产品或者数据挖掘类产品可能在这点上有难度，能够用真实的数据分析来表达这类产品设计。

 

错误9： 将产品发布看成了成功

这个错误不仅是产品经理容易犯，不少公司的老板也容易犯这个错误。在一些大公司，发布了一个小产品，甚至发布了一个小功能，都会有洋洋洒洒上千字的喜报邮件。这种邮件很鼓舞士气，只是不能把产品发布当成产品成功。

一个看似很简单的道理，但作起来不那么容易。不少产品经理急于发布本身的产品，致使产品体验很是很差，就算后续快速改进，也很难挽回用户的流失和口碑。如今有不少产品都开始实行邀请测试的模式。例如微信的5.0测试版，微信公众帐号的菜单功能；微博的媒体帐号测试；微淘的邀请测试参与；淘宝搜索上线不少功能，也是用5%的流量先作测试。这些作法都是为了不冒然发布产品或功能。

产品发布，意味着用户才真正开始使用，成功与否不是看产品是否发布，而是看用户是否真正喜欢。要作到用户真正喜欢，产品发布才是刚刚开始。

 

错误10： 进入“喂养野兽”的模式

什么叫野兽喂养？野兽永远吃不饱，须要拿东西不停地喂养。一个产品经理，有时没有想好到底应该作哪些功能，但须要给其相应的技术团队有足够的工做量，因而不得不找一堆小功能，让他们去开发。

不少公司都有相似状况，常常会听到技术人员或者设计人员说：你这里工做少，你这里的工做没有新鲜的可学的东西，我没有成就感，个人晋升会受影响，我要去作大项目…….这时候产品经理若是须要争取到这些资源，必须提供足够多、足够大的需求，让相应的团队来开发，不停地给出需求把开发和设计的肚子喂饱。需求是什么已经不重要，重要的是支持这个产品的资源不会被别的产品抢走。

这么作的坏处显而易见，不仅是浪费公司的资源，更重要的是，会让整个产品没有逻辑，功能臃肿，最后要么成为一个平庸的产品，要么须要作大的减法手术。但一个产品作加法容易，作减法很是困难。任何减法都会损害一部分用户的使用习惯。

这个错误的产生，有时候是不自觉的，甚至发生了咱们本身尚未意识到。要避免这个错误，一方面须要从公司组织上给与合理的时间培育产品，也给予产品经理足够信任，产品经理也应该有足够的自我反思；另外一方面考虑团队的垂直化，让技术人员和产品人员都在一块儿，要么一块儿精彩，要么一块儿落寞。

 

以上10条顶级错误，是Marty Cagan根据他十几年的产品管理经验总结出来的，对互联网产品的开发很值得参考。特别是一些中大型的互联网公司，有多条产品线，技术分工愈来愈细，相似的错误就愈来愈多。Marty Cagan 原文写的是产品设计的十大顶级错误，本文这里改为了产品经理，会适合国情一些。

固然，不一样的人总结出来的十大顶级错误可能不同，若是让我来总结，可能还有其余的一些错误。本文中提到的这些错误不是适用全部的公司，若是你对产品设计感兴趣，或者你原本就是一名产品经理，你能够把这篇文章收藏起来，每过一段时间拿出来看看，对照一下本身是否犯了一样的错误。

 

【做者介绍】无招、鬼脚七。无招是一淘网的资深产品专家，对电子商务、数据挖掘类、互联网产品有丰富经验；鬼脚七曾经负责过大淘宝搜索产品，对产品设计和产品管理有本身的思考。