领导者必备：三元简化模型，助你加速团队成长

关注成员成长

很早以前，现代管理之父德鲁克提出过一个影响深远的观点，“21世纪的组织，最有价值的资产是组织内的知识工做者和他们的生产力。”现代企业的各位管理者，遇到最大的两类问题就是战略和组织，看不到、想不到、作不到，这“三不到”的问题归根结底都是人的问题。可以看到、想到、作到“重视人才”的企业，成功的几率老是会大那么一点点的。你的公司呢？

阿里有一句话流传甚广，“员工是公司借给你的资产,你的责任就是让他增值。”做为组织力溢出的阿里，这句话是很值得咱们深思。早年在阿里的时候，曾在内部分享时听马老师明确地说过，阿里巴巴就是“客户第1、员工第2、股东第三”，固然这条至今应该也没有变过。相信“客户第一”这句你们都认，“员工第二”呢，你怎么看？

做为一个企业，活下去是最大的使命，公司的各位管理者都须要在不一样的层面不断的思考，如何才可以让企业持续发展，而且愈来愈好。在不断向外看、向外寻、向外学的过程当中，但愿都留出足够的时间给内部，给成员。

（感谢校宝小伙伴提供的照片）

成员的判断标准

团队成员在成长时，其实很但愿得到相似玩游戏时打怪升级的快乐体验的，因此咱们须要给团队成员一个能够看得见点得亮的技能树。这个技能树是团队成员成长的判断标准，通常HR是称之为“胜任力模型”，但我这边主要是本身的一些经验总结和知识沉淀，还不够成熟和体系化，因此你们当作是简化的判断标准便可。这个判断标准包含三块内容，能力、经验、认知，分别对应于“你能作什么”，“你作了什么”，“你知道什么”。

首先是左下角的能力这块，这块是绝大部分管理者都熟识的，也是应用相对最好的。我这边简单的再作了一下小分类，以开发的同窗为例，专业能力咱们会关注开发语言的学习能力、框架的应用和改造能力、技术重难点的攻坚能力、故障问题的定位能力等等；通用能力咱们会关注理解能力、总结能力、表达能力等等，高阶一些咱们会关注共情能力和领导力等等。这块有不少更体系化的归类描述，我就不班门弄斧了。

比较但愿引发你们关注的是其余两个判断标准，关于经验和认知。

关于经验

经验和能力很容易搞混，断定你能作这个事情，你就应该有相关的经验。其实这里有一个误区，能力得到的方式有不少，直接看书习得和亲身经历得到。不是说看书习得的能力就不是好能力，可是做为管理者，咱们问问心里，若是要作一个项目，是找一个已经作过不少次项目的同窗，仍是一个能够把项目管理说的头头是道但没有实操经验的同窗？不是全面否认纸上谈兵，但确实纸上得来终觉浅啊。对于经验，这是须要关注的第一层。

须要关注的第二层是失败的经验。成功经验很宝贵这个就不展开了，你们很容易理解。你们能够停下来考虑一下看，有过成功经验但没有失败经验的人，他去重复成功之路时，这个路径的适应性到底有多强？不少时候是突破认知的，突破的是他本身的认知，更是启用这个成员的管理者的认知 -- 由于我“不知道本身不知道”（这个咱们一会展开聊）。咱们必定要当心那些赢了但不知道怎么赢的人，相对的，那些失败过的人，即便是赢了，他对于成功，也是会保持敬畏和反思的，这个思惟很重要！而后，使用有失败经验的人也须要当心，咱们不要去用屡战屡败的人，运气这么差不行啊（开个玩笑）。但咱们确实是要勇于去用屡败屡战最后能赢的人。

（我老大推荐给个人一本老书《大败局》，也推荐给各位）

举个栗子，在运维届有一个千年老梗，“我执行了rm -rf /，如今怎么登陆不上去服务器了”。有过这个经历的同窗应该这辈子会被运维界封杀。可是，咱们思考一下，这个失败的经验真的是永不录用的点吗？作了这个事情的小菜鸡，在真的理解了本身作了什么以后，他对于运维、对于系统甚至对于知识，应该这辈子都会有敬畏之心了吧，对他本身来讲，一个命令、一个参数、所处环境没搞清楚，绝对不会再去冒冒然执行的了；对团队来讲，这样子的人成长起来之后是能够交出本身的后背的。（话外音：若是不幸有雷同的故事，咱们应该思考一下制度规范、管理约束、执行监督这块，这些东西以及和这些东西有关系的人，更应该被重点关注！）

关于认知

认知是一个很大的话题，前面的描述“知道什么”，更多的是你沉淀的知识的多少，这里想跟你们具体聊的是“怎么去理解和认识本身”。认知的四阶段，成员的自我认知，是直接影响他的成长的。 
我举软件项目的一个栗子帮助你们感觉一下。“咱们要去快速占领小程序的入口，谁来看看怎么作一个小程序”，这时候，前端一两年经验的小白跳出来了，我来吧，web端移动端的我都作过了，小程序也不会有什么不同的；与此同时，从后端转去前端的技术专家提出了不一样的见解，小程序看起来是一个不太同样的技术体系，咱们仍是先去研究一下再作判断。

不知道本身不知道，这个状态其实在团队中不少的，一我的是很难完整的在这个状态里的，有多是一时，也有多是一事。咱们必定要可以正确地识别出来，在这个状态中是比较盲目，比较冲动，也比较无畏的，就像故事中的小白同样，这不是一个好的认知状态。

知道本身不知道，这个状态在团队中其实也不少，绝大部分优秀的人都是在这个状态被识别出来的，而不是你们觉得的“知道本身知道”。我我的认为这是一个比较好的认知的起步状态，很像是一个脚已经放在起跑器上的跑步运动员，重要的是，发令枪也在他本身手上。这个状态的中的同窗老是很谦虚，有敬畏之心，行事相对谨慎。

知道本身知道，这是一个比较优秀的状态了。这个状态中的同窗，知道本身知道的边界，会尽力把事情控制在本身可控的范围内。

不知道本身知道，这是一个卓越超凡的状态了。这应该是一种打通了任督二脉去学习武林绝学的感受吧。

成员的成长辅导

经验相关

前面一节提到，咱们要放开对失败经验的成见，勇于启用有失败经验的同窗。那对内，咱们也应该要勇于让同窗尝试可能失败的事情，也应该要放开必须成功的紧箍咒。成功学的书不少，咱们却硬要来聊聊如何帮助“失败”（因吹丝挺）。

咱们首先明确，咱们不是为了失败而失败，是为了成功正视失败。在成功的道路上，咱们容许荆棘也容许坎坷。怎么作？首先第一点，“控制黑边界”，失败是一个完整完全不可控的失败，仍是一个部分暂时掌握中的失败，差异很大。咱们必定要控制好失败的边界，失败尽可能不影响最终结果，失败尽可能不影响太多成员。尽量让可能的失败在掌握中，前期，管理者必定付出大量的脑力、体力和心力，就可能出现的风险点作出充分的预估，作好完善的保障，保证出现失败时总体可控。第二点，“总结全经验”，有没有作总结分析，有没有作思考沉淀，是衡量此次失败价值和意义的分水岭。没作总结，白失败了，经验值都给别人了。出现了失败，不但要总结，还要尽量的全面总结，这个当事人本身要把这个失败的前世此生总结到位，把再来一次可能成功的路径必定要找到位。同时，跟这个失败有关系的全部同窗，要一块儿参与进来，不是来讨伐的，是来一块儿思考、一块儿共创的，从不一样纬度、不一样角度，把这个事情的上上下下里里外外弄个清清楚楚明明白白。（这个事情上，曾经地阿里“太白”--白老师、如今的校宝COO--杰哥，宇宙无敌，只要这个阵地他敢把旗子插上去，就没有咱们不敢冲上去的，缘由就在这里，带着你们赢，输了也是赢，最终必定赢。）最后第三点，“出发再启动”，已经失败的同窗再次踏上征途，不管以前的总结多么的到位，心情老是有所起伏的，出发前，做为管理者必定要作好启动的动做，要告诉他，为何再出发，再出发为何能赢，把成功的路径指给他看，重点就是要把他的状态调整到位，要把他的情绪引导到位。

认知相关

认知四个状态中，最很差的状态就是“不知道本身不知道”，若是深陷这个状态没法自拔的同窗，建议不要去作只有神才能作到的事情了。但对于只是某一时间段或者是某一个具体事情上没法突破的，咱们要尽量的辅导帮助。若是真的是一个好的同窗，从很差的状态“不知道本身不知道”到起步的状态“知道本身不知道”，咱们要作的事情其实也比较简单，就是让他看到。好比以前小程序的故事中，在小白看到了技术专家拿出来的技术可能性分析、技术方案后，我相信他会进化的，毕竟咱们大部分人都是这么过来的。“看到”是很差的状态进行跃迁的基本辅导手段，后面的状态的跃迁，须要的是更多成员自身的主观能动性了，咱们以后有机会再聊。

成年人不会轻易改变本身，除非他本身想改变，认知的变化能够理解为改变一我的的心智，实际上是一件很是难的事情，因此若是你有幸作到了，请相信，你只是遇到了一个优秀的同窗，不表明你就是一个优秀的管理者了。

大道至简

最后跟你们分享传奇CEO-杰克·韦尔奇在《商业的本质》说的一句话，但愿你们能在管理之路上越走越实。

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