软件实施过程

1、软件项目实施方案概述

软件产品，特别是行业解决方案软件产品不一样于通常的商品，用户购买软件产品以后，不能当即进行使用，须要软件公司的技术人员在软件技术、软件功能、软件操做等方面进行系统调试、软件功能实现、人员培训、软件上线使用、后期维护等一系列的工做，咱们将这一系列的工做称为软件项目实施。大量的软件公司项目实施案例证实，软件项目是否成功、用户的软件使用状况是否顺利、是否提升了用户的工做效率和管理水平，不只取决于软件产品自己的质量，软件项目实施的质量效果也对后期用户应用的状况起到很是重要的影响。项目实施规范主要包括项目启动阶段、需求调研确认阶段、软件功能实现确认阶段、数据标准化初装阶段、系统培训阶段、系统安装测试及试运行阶段、整体验收阶段、系统交接阶段等八个阶段工做内容，每一个阶段下面有不一样的工做事项，各个阶段之间都是承上启下关系，上一阶段的顺利完成是保证下一阶段的工做开展的基础。下面将按照每一个项目实施阶段分别介绍。

2、软件项目实施方案介绍

（一）项目启动阶段

此阶段处于整个项目实施工做的最前期，由成立项目组、前期调研、编制整体项目计划、启动会四个阶段组成。

此阶段主任务：

公司：

在合同签订后，指定项目经理，成立项目组，受权项目组织完成项目目标。

公司项目组：进行前期项目调研，与用户共同成立项目实施组织，编制《整体项目计划》，召开项目启动会。

商务经理：

配合公司项目组，将积累的项目和用户信息转交给项目组。将项目组正式介绍给用户，配合项目组创建与用户的联系。

用户：

成立项目实施组织，配合前期调研和召开启动会，签署《整体项目计划》和《项目实施协议》。

一、成立项目组：

部门经理接到实施申请后，任命项目经理，指定项目目标，由部门经理及项目经理一块儿指定项目组成员及成员任务，并报总经理签署《项目任务书》。

二、前期调研：

项目经理及项目组成员，在商务人员配合下，创建与用户的联系，对合同、用户进行调研。填写《用户及合同信息表》。在项目商务谈判中，商务经理积累了大量的信息，项目组首先应收集商务和合同信息，并与商务经理一块儿识别那些个体和组织是项目的干系人，肯定他们的需求和指望，如何知足和影响这些需求、指望以确保项目可以成功。

三、编制《项目整体计划》：

《项目整体计划》是一个文件或文件的集合，随着项目信息不断丰富和变化，会被不断变动，主要介绍项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。一般包括如下几方面内容：项目描述，项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分配（包括用户的）；沟通管理计划，肯定项目干系人对信息和沟通的须要：即什么人什么时候须要什么信息以及经过什么方式将信息提供给他们。质量管理计划，肯定适合于项目的质量标准和如何知足其要求。若是有必要，能够包括上述每个计划，详细程度根据每一个具体项目的要求而定。未解决事宜和未定的决策

四、启动会：

项目组与用户共同召开的宣布项目实施正式开始的会议。

会程安排以下：

共同组建项目实施组织，实施组织的权利和职责；双方签署《项目实施协议》。

项目组介绍《项目整体计划》和《项目实施协议》，包括如下内容：

项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分配（包括用户的）；

项目实施中项目管理的必要性和如何进行项目管理，项目的质量如何控制；

项目实施中用户的参与和领导的支持的重要做用；

阶段验收、技术交接和项目结束后如何对用户提供后续服务。

（二）需求调研确认阶段

     此阶段的主要工做是软件公司的项目实施人员向用户调查用户对系统的需求，包括管理流程调研、功能需求调研、报表要求调研、查询需求调研等，实施人员调研完成后，会编写《需求调研分析手册》，并交付用户进行确认，待用户对《需求调研分析手册》上所提到的需求确认完毕后，项目实施人员将以此为依据进行软件功能的实现。若是用户又提出新的需求，实施人员将分析需求的难度及对整个系统的影响程度来肯定是否给予实现。需求调研阶段具体包括以下内容：

一、进行需求调研准备

二、编制《需求调研计划》

三、内部评审是否经过《需求调研计划》

项目组、部门经理、商务等人员根据合同要求和项目实际状况对《需求调研计划》草稿进行评审，如评审经过，则在稍后的时间内签署，如评审不经过则从新修改。

四、用户是否签署《需求调研计划》

如用户签署《需求调研计划》，则做为之后需求调研工做的指南。不然从新修改。

五、《需求调研计划》是否有变动

若是计划存在变动，则执行变动控制流程，不然按计划进行后续工做。

六、编写及发出《需求调研通知》

项目组编写《需求调研通知》，肯定进行需求调研的相关事宜，发给用户，为顺利完成需求调研工做作准备

七、需求调研

项目组以《需求调研手册》为依据，从业务流程、单据使用、打印格式、报表查询几个方面展开深刻和全面的调研，并搜集用户的个性化需求。

八、需求调研分析根据调研的结果

项目组和公司其余技术部门将进一步进行分析，肯定合理、可行的需求，将分析结果造成《需求分析报告》草稿。

九、内部评审是否经过《需求分析报告》

项目组、部门经理、公司其余技术部门的人员对《需求分析报告》草稿进行评审，如评审经过，则在稍后由用户签署，如评审不经过则从新修改，直至内部评审经过。

十、编写及发出《需求分析报告确认通知》

项目组编写《需求分析报告确认通知》，发给用户，肯定进行需求确认的相关事宜，告之相关部门及人员安排好工做，准时参与需求确认工做，为顺利完成需求确认工做作准备。

十一、用户是否确认《需求分析报告》

若是用户确认，并签署了《需求分析报告》，则需求调研阶段工做结束，进行后续的软件功能实现的工做；如没有确认，则进一步进行调研、分析，直至用户最终确认并签署《需求分析报告》。双方签署了《需求分析报告》，需求调研工做结束以后，若是用户提出新的需求或是变动已有的需求，则执行需求新增及变动流程。

（三）软件功能实现确认阶段

此阶段的主要工做是项目实施人员根据需求调研阶段确认的《需求调研分析手册》中的用户需求内容进行具体软件功能的实现工做。在软件功能实现的过程当中，项目实施人员将记录软件实现的详细过程。便于公司售后服务之用。每个实施技术人员必须严格按照要求记录、存档。按照调研要求的全部功能实现完毕后，项目实施人员将编制《软件功能确认表》，将定制好软件功能待用户确认，用户根据《软件功能确认表》上的功能逐一肯定软件功能是否达到要求，对不知足要求的功能，项目实施人员将会记录下来并进行功能修改，直到知足用于要求。

（四）数据标准化初装阶段

此阶段的主要工做是项目实施人员指导用户进行系统标准化资料的准备工做，并对用户进行初装资料的软件操做培训，以便用户可以及时的将标准资料录入系统，初装完成后，项目实施人员会对资料初装的状况进行核查，为之后具体业务功能的开展作好基础。

（五）系统培训阶段

系统培训阶段工做是整个项目实施工做中比较重要的工做，用户对软件的操做功能是否熟练将直接影响到后面的软件应用效果，因此软件公司和用户双方要对此阶段的工做给予足够的重视。要充分认识培训的重要性和艰巨性。在项目实施以前对用户的相关人员进行系统和规范的产品培训是很是必要的，达到让用户了解软件产品，最终本身可以解决使用中的具体的问题。

此阶段的培训工做中将用户参加产品培训的人员划分为三个层次：决策层、技术层、操做层，对不一样层次的用户参加产品培训人员的培训内容分别是：

决策层：领导在实施中的做用与重要性、决策查询。

维护层：系统维护知识、操做方法。

操做层：操做方法。

具体的培训工做流程为：

一、调研培训信息：

在培训开始前3天由用户实施负责人，将参加培训的部门和人员状况填入《受训部门汇总表》、《受训人员状况一览表》。

二、编制培训计划：

结合调研结果，与用户实施负责人商议具体培训内容、时间，场地，人员等。项目组编制《培训计划》。

三、签署培训计划：

用户签署《培训计划》，进一步确认培训安排。

四、发培训通知：

培训开始前2天，按照签署的《培训计划》，将培训内容、时间，场地，人员等信息通知用户实施负责人。

五、搭建培训环境：

公司项目组在培训开始前，将培训环境搭建及检查稳当，将培训提纲及培训手册准备好。

六、组织培训：

公司项目组培训负责人与用户实施负责人组织相关人员参加培训，按培训制度严格考核。由用户将考勤状况填入《培训人员签到表》。

七、培训考核：

公司项目组培训负责人与用户实施负责人组织受训人员参加上机及理论考试。

八、培训总结：

公司项目组培训负责人与用户实施负责人一块儿将出勤状况及考核状况作出总结，填入《培训及考核统计表》，及时向相关负责人汇报。

（六）系统安装测试及试运行阶段

此阶段的主要工做是在用户真实环境下，对用户网络及硬件设备进行测试，对软件系统进行容量、性能压力等测试测试及试运行的目的在于确保系统各项功能均能正常使用，而且符合用户签署的《需求分析报告》中描述的需求，同时把尽量多的潜在问题在正式运行以前发现并改正；同时目的还在于在正式运行前用户的有关人员能进一步提升操做水平，掌握操做规范。此阶段的主要工做内容为：

１、编制计划：

与用户实施负责人商议具体测试及试运行时间，地点，人员等安 排，项目组编制《测试及试运行计划》。

二、签署计划：

用户签署《测试及试运行计划》，进一步确认测试及试运行安排。

三、发测试及试运行通知：

在测试及试运行开始前2天，按照签署的《测试及试运行计划》，将时间，地点，人员等信息通知用户实施负责人。

四、搭建环境及数据准备：

在试运行开始前搭建好软件环境、硬件环境、网络环境、调通线路；检查软件、硬件、网络、线路等各个环节是否有问题；

五、组织测试及试运行：

用户相关各级领导给予全面配合，组织相关人员进行测试及试运行。公司项目组负责担当指挥，检查用户人员组织状况并给予指导，跟踪检查以下状况：

l        跟踪单据流转情况。

l        跟踪新资料登陆环节。

l        观察业务流程执行情况。

l        观察操做人员操做表现。

l        观察系统运行速度及异常表现。

l        观察关键数据的正确性。

l        及时纠正错误操做、对于新发生的问题及时与相关人员沟通，肯定解决办法。

六、测试及试运行总结：

测试及试运行完成，总结试运行中设备、软件的运行状况，总结试运行中业务流程和操做环节的状况，以书面总结形式将测试及试运行结果通知相关负责人。

（七）整体验收阶段

此阶段是对项目整体的完成状况进行验收。验收分阶段进行，在每一项目阶段结束时，用户对这一阶段的可交付成果进行验收，在测试及试运行结束后，对系统进行整体验收。

须要验收的可交付成果：

主要项目阶段	阶段组成	主要里程碑	可交付成果
启动 阶段	编制整体项目计划		签署的《整体项目计划》
	启动会	项目启动会	签署的《项目实施协议》
需求调研阶段	需求分析报告确认	需求调研结束	签署的《需求分析报告》
软件 实现	软件功能确认	软件功能确认	签署的《软件功能确认表》
数据 初装	用户签署初装计划及初装培训计划		签署的《初装计划及初装培训计划》
	初装检查及总结	数据初装完成	《数据初装总结表》
培训及考核	用户签署培训计划		签署的《培训计划》
	培训总结	培训完成	《培训总结表》
测试及试运行	用户签署测试及试运行计划		签署的《测试及试运行计划》
	测试及试运行总结	试运行完成	《测试及试运行总结》
验收	整体验收	验收完成	《整体验收报告》

（八）系统交接阶段

此阶段是项目实施的最后一个阶段，主要工做是软件公司项目组向用户移交软件项目，包括软件产品、项目实施过程当中所生成的各类文档，并签署《售后服务协议》，项目将进入售后服务阶段。软件公司项目组还须要让用户填写《用户满意度调查表》，对软件公司项目实施人员的整个项目实施状况进行评价，软件公司将听取用户的意见，再从此的项目实施管理中进行增强和改进。

3、软件实施的成功之道

（一）软件必须能知足和适应企业需求

这一点是整个项目可否成功实施的最关键的一环。不少企业都在这一方面吃过亏，在选型时见到的软件有不少功能模块，在样板企业里数据也能跑起来，但当软件买回来了之后，却发现了软件的不少功能与企业的现实差异很大，因此根本就用不起来。不一样企业之间的管理流程和对数据的要求差异很大，基本上两个彻底相同的企业是不存在的，世界上绝对不会有一种“万能软件”能知足全部企业的需求。企业在选型软件时，要充分考虑各类管理流程的特色、数据的来源、统计报表不一样功能模块的关系、企业员工的接受能力及与其它系统的接口等不少问题，因此企业选择的必须是软件提供商为企业订制开发出来的。若是软件提供商不为企业作前期需求分析和订制开发，只是把现成的软件卖给企业，它的实施成功率几乎为零，若是是这样的服务，企业还不如买一套盗版软件 。因此咱们能够得出这样的结论，企业买软件提供商的不是它的软件，而是它的开发能力。

（二）软件是否能进行二次开发

由于企业现有的流程不是一成不变的，需不断完善与改进，因此软件的功能也须要能进行相应的修改，并且企业在第一次作项目需求时，有些问题可能忽略掉了，因此必需要求选型的软件有强大的二次开发能力。若是软件的结构过于僵死或二次开发能力不强，它将来可能会变成一块“鸡肋”，让企业有种“食之无味、弃之惋惜”的感受。测试软件是否具备快速二次开发能力的方法也不难，就是企业在选型时，不只要看软件提供商如何演示，还要提出一些个性化需求，看看对方可否迅速开发出来。

（三）软件和实施费用应相对便宜

企业第一次实施因为经验上的不足，风险不是没有，确实有许多优秀的企业是经过第二次实施才得到了成功。所以企业在第一次选型软件时，不要只注意软件提供商的品牌和规模，由于价格越高，企业自身的风险就越高。咱们建议企业最好仍是购买那些物美价廉的产品，也就是当所选软件都能知足企业现实需求且能进行二次开发时，企业最好选择价格便宜的那家，就好像一我的刚学会开车，就要买一辆奔驰轿车，不管这我的是否真正有钱都不是明智的选择。如今出现了平台化组构的软件产品，它能够经过建模工具迅速按照客户的需求进行软件开发，这样就大量地节约软件开发周期和成本，并且二次开发工做也变得十分的简单，因此企业最好选择这样的产品。

（四）软件操做要简单、易学

因为许多企业过去没有信息化建设的经验，员工一会儿由过去的手工工做转为计算机工做确定有一个适应过程，如软件组构和操做过于复杂，那么必定会加大培训和实施的难度。

4、数据整合项目实施的成功之道

案例1：麦德龙

到麦德龙购物的消费者都知道要带一张会员卡，但对会员卡有什么做用几乎都不知晓。其实，会员卡最大的收益者是麦德龙。当消费者用会员卡结帐时，便留下了详细的消费档案。据麦德龙中国公司总经理海力佛介绍，公司的专门网络天天都要对这些数据进行整合分析，不只分析商品热销、滞销状况，还要分析目标客户的购买力，由此决定大类商品，乃至细目商品的结构调整，以及促销方式的变化。

案例2：中石化

中石化于2000年初开始制定中国石化ERP整体规划，努力构架从上到下、集成一体化的中国石化ERP系统的推动策略。目前，中石化集团已经完成近70%的ERP系统实施工做。2004年年末，中海油宣布集团总体实施SAP ERP系统项目正式启动。近期，很早就提出信息化建设“六统一”的中石油集团也开始了ERP系统的招标工做。由此能够看出，中国三大石油巨头已经对管理信息化有了更深层的理解和更为迫切的需求，创建与完善各自管理信息化系统的工做正在轰轰烈烈、有条不紊的进行中。

 

不管是案例中的麦德龙仍是三大石油巨头，亦或是其余一些公司，他们其实都在不约而同地作着一样一件事情，那就是信息整合。众多企业之因此热衷于此并不是盲目追随潮流，而是缘于整合信息、消除“信息孤岛”的迫切须要。这种须要的存在是出于信息传递系统对于现代公司得到生存发展的极大重要性。信息不充分致使的信息经济学所关注的逆向选择、柠檬市场等问题，在企业内部就会表现为治理机制失调、管理混乱、决策空虚。曾有人把企业的信息流比喻为人的神经系统，那么不难想象若是“神经系统”处于瘫痪，公司的生存发展将会何等艰难。

既然市场有如此强烈的需求，那么信息应用技术的提供者们天然不会视机会如浮云，必将开发相应的应用软件系统来迎合市场。一时间，各类系统层出不穷，技术手段也日渐纯青。一方面是企业的苦苦诉求，一方面是信息技术供应商的殷殷回应，彷佛信息整合已经万事俱备，剩余的工做就是顺利地将信息整合工做付与实施了。

然而，也就是这个看似最简单的环节，却同时给企业和项目实施团队带来了诸多的烦恼。同时，也致使了信息整合的成功彷佛近在眼前，却又远在天涯。据国家经贸委经济信息中心和每周电脑报社对近800家企业所作的调查结果显示，近50%的企业称信息整合化效果不明显。

那么，究竟在实施过程当中出现了什么问题，让信息整合一而再、再而三的止步于最后关口？

在此，依据咱们以往信息整合实施的经验来看，失败多因在经营分析、对标、数据整合三个环节存在问题甚至缺失致使，本文将从数据整合的角度展开分析，列举在实施过程当中常常遇到的三个数据实施的问题，并提出咱们对问题的分析与解决问题的思路，但愿关切这个领域的同仁们能够共同思考。

（一）、企业内部管理粗放，形成基础数据难以寻获，从而致使实施在开始阶段就举步艰难。

一、问题陈述

对于任何一种版本的信息整合系统，在项目实施的第一阶段（系统实现阶段）都要进行基础数据的录入工做。然而，项目实施方也每每从这个阶段开始就要接受挑战了。相信有过整合实施经历的读者对如下两个事例并不陌生，由于它们在项目实施中很是广泛。

例1：在对生产型企业进行系统实施时，必然要涉及到设备编码数据的录入。然而，许多企业并无对他们的设备进行统计编码，那么项目实施方则很难进行下一步的工做。

例2：任何系统实施中都首先要对不一样使用者设立不一样的权限，这就须要企业的人力资源部门向项目实施方提供完整的员工岗位分配表、岗位说明书与职责说明书。而当项目实施方要求企业递送这些文件的时候，人力资源部的回答每每是“咱们没有这些东西，给大家一张员工工资表，将就用吧”。这样一来，系统权限的设置必将混乱，也势必影响到系统应用的最终效果。

像上面这种例子在实施项目中还有不少不少。其实，它们反映了同一个问题，即准备录入的基础数据难以获寻的问题。搜寻不到基础数据，实施的第一步工做就没法获得开展，项目也从一开始就被笼罩上了失败的阴影。

二、问题分析

问题老是表面化的，如同冰山一角，其背后的产生缘由才是深层次的。这一问题实际上是企业管理不细致的表现，根源在于企业在发展过程当中忽视了管理模式的更新与细化，没有造成制度化、标准化的管理模式。

当企业规模小的时候，管理和经营每每依靠领导人的我的能力。大部分平常管理工做是对已经出现的问题进行解决。而当企业规模壮大之后，管理层每每仍然延续旧有的管理思想与习惯。咱们不难想象用管理十几我的的方法和手段来管理上百人、上千人的企业会出现怎样的后果。这种管理落后会表如今企业运营的各个方面，而基础数据不完善就是其表现之一。

三、解决思路

①项目实施方经过事实陈述、案例分析等方式向企业高层代表企业目前存在的问题及危害性。

②向企业高层推荐相关培训课程，建议企业聘请专业咨询公司。

（二）、企业管理流程混乱和监督机制不完善，形成基础数据不统一，从而致使实施止步不前

一、问题陈述

一样是在数据录入阶段，实施团队除了面临基础数据不全的困难之外，还每每会碰到另外一类的问题。这类问题出如今基础数据的得到渠道上。在信息整合实施过程当中，项目组得到基础数据的途径只能是企业内部的各类报表。然而，当这些报表递送到实施团队手中时，项目人员却常常会发现同一个数据在不一样的报表中显示的结果却不尽相同。不妨先看一看下面两个事例。

例1 ：一样是A部门的年度销售额这一个数据，实施项目组却看到了三个不一样的结果：在A部门递交的年度业绩考核表中是年度销售额为510万，在公司纳税统计报表中年度销售额为500万，而在下一年度部门销售目标分析报表中该数据显示的则是490万。

例2：一样是员工人数这个数据，在递交给劳动管理部门的报表中是50人，而在工资发放表中倒是60人。

咱们能够想象，当项目组面对以上所列述的这样的报表时，只能是一脸茫然。系统实施的第一步也再一次的面临到挫折。而这些问题均可以总结为一类，即基础数据不统一。

二、问题分析

这一问题的产生主要有两个方面的缘由。

其一，是因为企业各类报表统计用途的不一致形成的。因为统计用途的不一样，最基层的原始数据每每在传达过程当中被各职能部门或各管理层级进行人为的修改。好比，在以上所说起的销售额不一致的状况中，可能就是由于A部门人员在考虑到不一样报表用途的状况下为了自身利益而相应改动原始数据所形成的。这反映了企业的考核监督机制存在漏洞，内部审计虚空，为基层人员提供了“胡做非为”的可行性。

其二，是因为数据统计口径的不一致形成的。不一样职能部门在统计同一数据时的统计口径存在差别，好比在以上所说起的员工人数不一致的状况中，可能就是由于递送工资发放表的财务部门将包含临时员工在内的全部领取公司报酬的所有人员进行了统计，而递送劳动管理部门报表的人力部门则只统计了合同员工。这种状况的存在主要是由于企业报表管理体系的不完善，没有对不一样报表的口径进行统一和明确说明，报表体系混乱。而报表体系的混乱则反映了公司内部管理流程的混乱。

三、解决思路

①实施项目组尽可能从企业最基层的业务一线得到企业的基础数据，避免基础数据在上传过程当中出现人为操做。

②实施项目组能够建议企业方聘请专业咨询公司，让其为企业在项目实施以前梳理经营管理流程，完善监督考核机制。

（三）、最根本的缘由是，企业高层对项目认识不足与企业内部上下层存在利益博弈，形成项目实施方难以得到企业各方的配合，致使实施进展缓慢

一、问题陈述

实施信息整合系统须要实施项目组对企业有较为全面的了解。这种了解须要创建在与企业高层以及中下层员工之间良好的沟通之上。并且项目的实施过程当中，数据的得到等工做也只能在企业员工密切配合的前提下才能得以顺利完成。而作过该类项目的朋友必定碰到过这样的状况：

例1：项目组但愿约见企业的高层领导进一步了解企业状况，却老是由于领导忙、没有时间的理由被拒绝。

例2：项目组须要职能部门提供各类数据资料，面对的倒是员工的一片漠然，迟迟得不到所须要的资料。

这种状况在信息整合实施项目中的广泛存在，致使了项目组的工做难于开展，项目实施举步维艰。

二、问题分析

咱们能够将这个问题的分析分解为两个层面：第一个层面，是企业高层为何不配合；第二个层面，是企业中下层员工为何不配合。

对于企业高层而言，他们是但愿项目可以获得顺利实施的。既然如此，他们又为何不配合项目组的工做呢？其实，这主要缘于企业高层对项目实施认识的误差。对于不少企业高层而言，他们的观点是“我花钱请大家来，全部的事情都是大家的，我只要坐收成果就行了”。

而对于企业中下层员工而言，他们不配合就主要是由于利益博弈的结果了。因为信息整合项目的最大初衷就是为了给管理高层提供管理与决策的信息支持，　　　　　　　　所以项目的最终受益者每每是公司的高层管理者。而中下层员工很难在信息整合中得到利益，而且由于整合项目的实施，许多中下层员工的工做量反而有所增长，或者利益受到损害。好比，财务部门以往可能只递送3张财务大表，而由于信息整合项目实施的须要，他们可能要递送更多的附表。这些附表数据在录入系统后会更有力的支持高层决策。但对于财务部门的员工而言，这只是增长了他们的平常工做量，并没有其余任何意义。再好比，系统实现后，销售利润等分析数据所有由系统根据一线数据源自动生成，职能部门或各级管理层失去了人为操做数据的可能性，可能就会对其利益形成损害。所以，企业上下层级之间的利益博弈，致使了不一样人员对待项目态度的迥异，也致使了基层人员对项目的抵抗心理。

三、解决思路

① 项目组经过开展三个方面的工做得到企业高层领导的配合。

A.       项目实施方利用企业高层对项目结果的强烈需求，在项目实施计划肯定阶段，就向企业高层清楚地表达企业的合做对项目实施的重要意义。而且，能够建议他们参加相关培训。

B.       项目实施方在合同中明确要求企业高层组建内部项目组配合项目的实施，并对内部项目组给与充分的受权。

C.      根据项目的具体内容，由实施项目组与企业内部项目组制定绩效考核标准，提交企业高层报批。以此保障实施项目组可以获得各职能部门与各级管理层的积极支持。

② 创建由系统供应商、实施方、企业内部项目组以及咨询方参与的按期例会制度。项目相关方密切配合，充分了解企业的各个流程，把握各职能部门间、各管理层级间的利益差别。进而，尽可能在技术上为企业的各类人员提供各自不一样的价值点。