项目管理--风险管理

风险是不肯定事件或状况，当它们发生会有积极或消极效果做用于项目目标上。全部项目都有某个风险等级须要管理。项目经理决定风险可能影响到项目范围，作出对偶然事件的计划同时当它们发生时及时响应。 

 

风险管理计划包括： 

1.可能风险，潜在缘由以及它们如何影响项目的。

2.项目风险的优先级列表，它们的源头，有计划的响应。

3.风险可能发生时警告。

4.二级风险可能激起另外一个风险事件的响应。

识别风险

 

主要风险分类:

风险类别	例子
技术	新突破，设计错误或遗漏
管理层	过程，方法，改变角色或职责
环境层	组织文化，管理或优先级变化，办公室政治
资源可用性	专有技能或关键设备不可用
人的层面	人为错误，低绩效，我的冲突，沟通问题
后勤	未能提供资料或面对面的工做
政府	政府法规
市场	市场上产品失败，客户期待变化，新竞争产品

方法有:

1.评审项目文档。 包括：项目范围说明书，WBS，资源需求，项目支持细节，项目管理计划，合同以及其余任何影响项目决策的文档。

2.头脑风暴。在头脑风暴会议中，你和团队能够尽量地说出想到的风险。

3.Delphi方法。这个方法使用几轮匿名调查来创建对风险事件的一致意见。

4.假设分析。假设日志应该成为项目文档的一部分。全部的假设应该被尽量多的测试以肯定该假设是不是有效的。

5.根本缘由分析。这个分析方法检查了项目的一个结果，并想肯定这个结果发生的缘由。能够用因果图(cause-and-effective diagram)来将风险的结果分红小块，有时这个图也叫作鱼骨图(Fishbone diagram)。

6.SWOT分析。这个方法检查了项目的优点，劣势，机会和威胁，以此来测试项目可能在哪里失败以及能够在哪儿里改进。

 

分析已识别的风险

1.定性风险分析。高级别的，快速的风险分析。使用风险矩阵，又叫几率影响矩阵(probaility-impact)，按照等级分类为风险评分。

2.定量风险分析。针对通过定性分析后的更严重的风险，研究了风险事件以找到它们真正的几率和影响。定量分析要花费时间，一般还要花费预算。

 

创建风险响应

 

1.回避。经过变通措施、改变项目进度、调整项目目标或者采起其它行动避免已识别的风险事件。

2.转移。将风险转移给第三方，一般是要付费的。

3.缓解。花费额外的时间或金钱来下降风险事件几率和影响。

4.利用。利用积极的风险。

5.加强。创造积极风险发生的条件。

6.分享。容许你的项目团队与其余实体组团，以便认识一个大家本身没有意识到的机会。。

 

 转自：http://www.cnblogs.com/wintersun/archive/2013/04/28/3050109.html