第一届搞管理|Scott - 如何在中小前端团队中完成管理转型

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第一期 2020 年 1 月 11 日在杭州梦想小镇举办，报名 450 人，到场 230 人，话题聚焦在「前端转管理」，来探讨你们常遇到的问题：编程

三五年后我大几率走上管理，以前该作什么准备呢？
老板提拔我带前端小组，我心里慌慌该怎么应对？
真有 35 岁天花板么，我要不要坚持走前端这条路？
技术编码作好多年，如今转型管理是对的选择么？
公司业务发展太快，我怎么才能带好 3 人到 50 人？
我老板懂不懂管理，我想看看别人公司怎么作的？
...小程序

会议的五位讲师工做经验从 5 到 15 年不等，带的团队从 5 到 50 人不等，这些问题他们是如何处理的呢，一路怎么走来的呢？这 5 场干货的分享必定会带给你们彻底不一样的观察视角服务器

正文开始

本文是第三场讲师 - Scott 的讲稿文字版，来看看他是如何讲的，观看视频请扫码文末二维码，回复 “早早聊第一期” 便可得到其余 4 篇文章、录播视频及 PPT 地址。微信

通过十几年的快速发展，前端开发已经进入了深水区，今天下午跟你们聊的这个话题 - 是如何完成管理转型:markdown

自我介绍

先作个简单的自我介绍，现场的不少同窗对我可能比较了解了，我再简单介绍下。前端工程师

个人职业生涯就 3 段：架构

第 1 段，原先在阿里，作了 4 年前端
第 2 段，后面，脑子一热，出来创业了，创业以后，就就倒闭了，倒闭以后，这第2段就没了
第 3 段，就跟小伙伴去了如今的这家公司—宋小菜

这就个人三段职业生涯。框架

我还有一个身份，是慕课网的讲师，2013 年以前学习使用 Nodejs，本身走了不少弯路，以为这些弯路的经验值得跟你们作个分享，因此就在慕课网上陆续作了一些课程。

但这两三年，在积极地作职业的技术转型，就没有时间去作编程课程了，这就是个人一个简单的履历。

我真正作技术管理，实际上是最近这三年时间。

咱们团队的变化就是这上面几个数字。最开始是 6 个 APP，如今小程序各类端加一块儿有 60 多个应用。前端的成员的话，从最开始的五、6 我的到如今的 20 我的。

咱们这个团队的前端技术专家一开始是没有的。发展到如今，咱们有 7 个前端技术专家，一部分是外面招进来的，大部分是本身内部培养起来的。还有前端技术主管，一开始是没有主管的，如今有 4 个前端主管。这是团队的变化。

因此从这个数据上，大概可以知道，我基本上完成了个人前端职业转型。

分享前三句话

第 1 句话：今天到场有 200 多号人，这大大超出个人预期。我相信，咱们中的大部分同窗，将来均可能会走上一个管理，或者说泛管理这样一个的岗位。

第 2 句话：虽说咱们今天下午有这么多讲师，有这么多视角和观念，去跟你们分享这样的经验。但实际上，真正能把这种经验转化成你的经验，再内化成你的能力，其实它的路径是不太同样的。也就是说，实际上咱们的观点和视角更多的是启发性的，真正你在管理中具体怎么解决问题，仍是要结合实际状况来看。

第 3 句话：我本身常常这样想，咱们在将来的某一天，假如说是 40 岁或者 45 岁来回望今天，也许或许是明年的某个时刻，你完成了你的一个决策，就是要作技术管理，或者说是是部分架构部分管理。那么其实你的这个时间轴拉长以后，实际上，这件事情并无当下想象中想得这么焦虑，它其实只是你人生路上的一小段的历程。

分享大纲

今天跟你们分享的是这 4 个部分：

第 1 部分：个人视角中编程和管理的不一样。
第 2 部分：若是真的要作准备，将要转管理的时候，在以前、之中、以后能够作一些什么样的准备工做，而后找到本身的一些优点点。
第 3 部分：具体在工做中，或者说是在管理中，一些比较实用方法论。
第 4 部分：我会还原我带这个团队到如今的过程当中，简单的心路历程中的一些工具方法。

编程与管理的不一样

首先，就是咱们看看编程和作管理到底有哪些不一样？

我把不一样分红了三个部分，第一是对象不一样，第二是策略不一样，第三是所须要的能力不一样。

对象

咱们都说谈对象，你谈 A 对象跟谈 B 对象确定是不同的；你在你代码里面去 new 这个实例对象的时候，对象也是不同的，因此对象很是关键。

咱们问一下，若是是作技术开发的时候，咱们的对象是谁？或者说咱们的用户是谁？或者说咱们要负责的内容是什么？而后咱们再来看看作管理，我这边标红的部分，像技术、决策、项目的实施结果，其实就是咱们作工程师，所要直接负责的内容，永远不可能跳脱出这个以外。若是说把技术决策和项目结果，已经作得很是棒了，实际上这个时候做为工程师，也是就是说你的职业生涯也是比较成功的了。

若是想要迈到管理的象限，这个时候就不可避免地，你要为产品结果负责，还要为业务结果负责。因此说产品、业务、项目跟技术加在一块儿，其实就是咱们作管理的时候所作的事儿。而后在这个事儿之上，其实就是人。咱们作事的时候，只要关注事就好了。但作管理的时候，要关注人，因此这边就是人和事。

那这我的和事之间的关系是什么呢？

由于你做为管理者，你会被受权，你被受权的除了有资源之外，还有就是人。对于人这块，其实就是对于人的排兵布阵。不少公司都聊这个词，为何要作排兵布阵呢？或者说管理者，他为何会有这样一个权利呢？

实际上，公司在它既定的方向上，多是 3 年或者说 13 年或 15 年的长度上，它每年，都有它每一年业务的一个目标。好比说打下华东、打下华南、打下东北，它的业务目标里面，它须要中后台的支撑，多是技术，多是产品，多是数据。那在支撑的里面就会有一场场所谓的战役，咱们前面所聊的方向叫做公司的一个大战略。大框架下面公司一场场战役，好比说站叫作咱们用半年时间把咱们全网的 GMV 冲到两个亿，这也叫一场大战役。

这个战役拆下来到每一个团队里面，根据每一个部门职能的不一样，都会有本身所要负责的部分。好比说他多是作用户的运营，用户的扩展，也多是作产品自己的开发。在这一块，实际上咱们在作的事情就是，咱们要根据咱们团队的结构、组织的情况，去作一个战术的安排。战术安排实际上就是你对于人的排兵布阵。在什么样的时候选什么样的人，让他作什么样的事，拿到什么样的结果。这就是我对管理这两个字的理解。也有不少人说，其实咱们能看到一些别人的分享的管理文章。好比说管人、理事、搭台，或者说叫作管人、管钱、管优先级，其实都差很少。

因此人、事这块，就是管理的对象。左边就不展开了，主要看 PPT 右边这块。右边这一块往下再聊一点，就是咱们排兵布阵，其实它背后也是有逻辑的。并非说员工跟个人关系好，我就用他，也不是说员工他的技术能力最强，我就用他。实际上它背后会有一个简单的逻辑，实际上就是咱们对于人的选用育留。

有些时候那个项目可能看上去很美好，我以为那个项目的机会很大，可是这个项目不见得就会给那个最强的人去作。由于你多是想要把一个比他稍微再弱一点，可是潜力很大的一我的培养起来，因此这就是是人的选用育留。

在选用育留这一块，其实刚才志遥同窗他也提到了，实际上就是处理三件事情：

第 1 件事：员工他有没有能力去作这件事情？
第 2 件事：员工他有没有意愿把这个事情作下去？
第 3 件事：在过程中，整个组织环境是否是容许他去作这件事情？

2. 策略

聊完了对象，咱们再聊一下策略，从编程走向管理确实有很大的不一样，咱们从前是作事，而后顺便作人，只要这我的不太过度就好，你们相互可以合做，把项目推动到位就 OK 了。如今其实不只仅是作人作事，还要学会去搞人搞事。

这个搞人不是说把人搞坏。你从社会上招人是搞人。你在公司把一些很差管理人优化掉，也叫搞人，有些同窗可能去年绩效是 A，今年绩效是被上半年失恋的状态拖得很差，你把他的状态拔起来也就搞人。

那第 2 个就是搞事，搞事的话，就不可能坐在那里等公司给你分配全部刚恰好的机会，有些机会是须要你跨出去作的。因此这边从作事、作人到搞人、搞事，是策略上的不一样。

能力

而后是能力上的不一样。能力上的不一样，我把它分红这三大 Part，这些是管理者所须要的能力。

首先你既然是管理，下面必定是有同窗的，你跟这个同窗加在一块儿，或者说你的老板加你加在一块儿，总之是一个团队，也多是个小组。这个团队自己也是有要求的，就是咱们这个团队要有他能力上的一个标准，或者说是一个指望的目标。

我这边是把咱们公司本身总结下来的一些能力展现了出来：

研发能力
创新能力
数据应用
行业技术标准
知识产权壁垒
技术商业化

咱们把它分红这么几层能力，最上面是最基础的最核心的能力，也是你最有价值的能力，最下面多是一些更务虚的，多是一些更长期的能力。

为了促成团队养成这些能力，里面一个很是核心的环节，就是经过你怎么样的排兵布阵，怎么样的选用育留，让团队慢慢具有这样的一个能力。这个时候你作为一个管理者，你身上所要具有的能力，就不能仅仅是一个项目的管理能力，也不能仅仅是一个代码的架构能力，在这写上面是你的技术能力、架构、编程、运维等等，下面是你的产品、业务、管理能力的综合提高，这就是你对本身的一个明确的要求。

在上图右侧，你既然要让团队达到这样的目标，就要经过我的的修炼达到这样的一个程度。具体去作的时候，实际上你面对的是一个个活生生的员工，活生生的人。这个时候你要具有一个能力，叫作发展组织个体的能力。由于你要因材施教，每一个人的就是他的性格是不同的，他的成长背景是不同的，你不能用一套方法论用到全部人身上，因此须要针对不一样员工，采用不一样的方式，而后可以让他的专业能力能够逐渐提高，让他可以会作，而后经过过程上的这种激励，包括各类手段让他可以愿意去作，最后多是跟员工以外的，你可以促成整个组织环境的效率等方面，让他更容易去作，这是你要具有的能力。

这个图就简单看一下。做为管理者，若是想让本身的价值跟团队价值在一块儿最大化，你能够从技术创新、流程优化、团队的合做，整个公司战略、大盘的影响，而后业务的驱动、商业决策的造成，包括团队管理上综合去提高。实际上背后的能力就是技术业务、产品。

寻找自身的优点

这个时候若是说，我真的是想清楚要作管理了，我要看一看本身是否是适合作管理，或者说我若是要作管理，我必定要找到本身的长板去打，你不能拿本身的短板去打。

好比说我要作管理，可是个人大脑能力不太好，我连 Vue 都不太会用，这时候在团队里你拿这个点去打，确定是不太行的，因此要从本身身上的长板去打。我总结为去寻找自身的一个竞争优点，我把它分为 4 个，就是从技术、产品、业务和人脉上去找。

这是我 17 年本身画的一张图，这个图其实自己是没什么意义的，但它背后表明的是个人一个态度，即个人一我的生态度。就是我时刻准备着将来可能出现的大危机、大困难，甚至是战争这种，我心里里面有这样一种危机感。

因此这是个人一我的生的态度，在态度上我就会对不少不一样优先级的、不一样维度的事情都分配不一样的时间和精力去关注，而后把它们放在一个图上综合来看。

在这么多的所谓的权重里面，哪一些个人权重是比较高的？而后在这比较高的权重里面哪些是不到的能力长板？哪些是个人能力短板？哪些对我当下和将来的价值是比较大的。经过这个图每天想每天想，想了好久以后，本身想清楚了。可是其实你在这个时候，你尚未把你跟团队的关系想清楚，这时候你要想的是，把我刚才我本身的所谓的人生态度里面的一些价值点拿出来以后，把它放到团队里面的时候，这个团队还须要什么？

这个是在团队的时候，我就去看全中国全部用 RN 开发 APP 的团队，持续问他们：大家如今团队有多少人？大家融资到什么阶段了？大家技术栈目前建设程度是怎么样的？有多少员工？有的是我跑到上海跟人家不认识，经过三层的互联网人脉，找到那我的去约吃饭，用这种手段让我对这个行业充分的摸底，而后再发现我所在的团队可能潜在的优点和能力短板是什么？因此前面那个是找本身的能力长版，第二是找我所在这个团队，他的能力长板，包括它的短板。

最后我把我本身大概理清楚了。首先，对我本身的一个心里的态度、人生态度和价值诉求比较明确了，我用几个词把他给抽象出来。

我本身的价值诉求：

独特，我本身活着就要跟别人不同的人生;一个事情颇有趣，也能够叫作独特。
利他，我作任何事情必定要对他人有价值，对他人有帮助，若是这个事情作完以后，对他人没有价值，没有帮助，我就没有去作的动力了。
团队，我作一个事情，我很喜欢跟别人一块儿来作，若是只是我本身单干的话，我会以为这个事情作半年还行，再长的话我也不想去作了。
成就感，无论什么事必定要有收获，收获多是物质的，多是精神的，但无论怎么样都要有本身的收获，只有收获才有成就感，有成就感就能够驱动我持续的作下去。

而后我再看本身的一个优点：

业务 Sense 强，多是我最大的优点。
社交意愿很强，但社交能力其实不咋地。
产品敏感度还行，至少不算是个短板。
技术视野还算是宽的，也不算是太大短板，也就是说拿后面两个跟别人去比，其实可能就不行了。可是综合来看，还算是 OK 。

而后再看本身底下的一些东西：

危机感，就是我本身的危机感强，我以为危机感强自己也是一种优点。
洞察力，个人洞察力还算比较强。
模仿力，我也会抄嘛。我跟不少团队聊，他们 RN 的建设，我抄了半年，我就抄的比他们还要好了，这是抄的能力。
执行力，想好就去作，说到作到推动落地去拿结果的能力，弥补本身思惟深度和战略规划能力。

这是我对本身的总结。我把本身的理完以后，发现说我可能还真的适合去作管理。

闭环的能力训练

OK，那么刚才第2趴就是给你们这样一个视角去看一看。

我老是在问本身要不要作管理？我今年 31 岁，我不转怎么样？就在焦点上焦虑的时候，实际上背后能够用这样一些路径的方法去问本身，而后去问身边团队，去问这个行业，这个“问”可能不是直接问，而是经过拿各类素材和信息，进行加工分析，跟本身去作结合以后，试图梳理出几个模糊或者相对清楚的方向，看看本身是否是在有些强项上去转管理是 OK 的。

利用能力长板作管理

我记得我上个月去深圳的时候，遇到一个同窗，他转管理，他就只有一个能力很是长板，他很是擅长 "搞员工关系"。就是他到任何团队里面，老板都对他很放心，不论他干多少活，他老是能搞定他老板，而后也能搞定他的业务方，同时你们跟他相处很愉快，对他平价老是很高。

也不是说，他很差好作事，他也正常的作事，这个事别人作 70 分，他还能再往上加 10 分到 15 分，是经过他的方式去加的。因此他就以为这是个长板，他就去转了管理。

抽象管理问题

这边聊到一些具体如何转管理，或者说是在工做中去作一些比较复杂的事情。咱们去写代码，多是那个事情是比较复杂的，可是其实作管理，不少问题也是比较复杂的。

好比说你明年的年末，大家公司业务线有变化，要裁一个业务线，而后这个时候须要大家你团队的 10 我的或者二三十我的要优化掉三个员工，让你非选分选三个出来，选谁？

虽然都是 N+1 合法合理，但做为管理者你的压力会很大，你就必须作这个决定，并且要把它执行到位，这种事情是比较难的，因此说对这都是管理中会面临的一些比较复杂的事情，他背后可能反应的是你招人进人的标准没把好关进来了不合适的人，或者中间管理过程不到位，或者是公司战略层没有作好顶层设计，最终全公司共同为这样的结果买单，抽象出来看到问题本质才能在后期去避免。

我这边是把我本身的一些经验进行一个抽象，宏观上的方法，一般我作事是按照这个套路去作的。

定位：我无论作什么事，我都会花点时间想想我在那个里面，个人环境跟我之间的关系，因此这是定位。
摸底：我要看一看环境，看看我本身，看看周边。
规划执行。
沉淀：这个事作成以后以后，要把它沉淀成团队的文档能力，对内对外输出。

这是我基本的套路，这等于我标红的是规划执行里面价值共识，这个是一个很是重要的。其实不少管理者，在说咱们管理很差作，或者说挂了的时候，一般挂在这一层，你作的事拿不到公司的资源，拿不到老板的受权。

咱们看完了宏观套路，留一个问号，什么是价值共识？

PDCA -> TPDCARS

而后看一下微观的一些方法:

PDCA 应该不少人都知道，我在 PDCA 上加了扩展，简单的加了一下 T/RS，而后它就比较闭环了。

T --就是咱们不少时候在公司去捕捉机会，包括说去摸底，我把他管成把它叫作一个琢磨。
P -- 就是咱们具体的规划。
D -- 就是执行过程。
C -- 就是在咱们过程里面进行纠偏，包括去看结果。
A -- 就是后续的 Action 包括目标优化等等这些。
R -- 就是针对整件事情不管是月度、季度年度的复盘总结，也就是 Review。
S -- 技术复盘它是一个全方位的复盘，而后S 就是咱们的沉淀，包括说咱们的分享。

因此说这是我本身作事的一个闭环链路，任何一件事情除非特别小，只要是相对大一点，好比说这个项目超过了两周，我会对这个事情自己，去作这样一个梳理。这就是一个就是在公司在作管理的时候，特别是面对不少成员去合做的时候，他的一个作事套路。

我在小菜是如何转型的

而后，对我本身作管理转型，这件事情作个小小的一个复盘。

- 管理上岗三问

我这边是建议你们，也能够用这种问题来问本身。

我将要去带团队的时候，或者说我将来要带团队的时候，或者说我不想作管理。我老板非把我提上去作管理的。那个时候，我问一问我本身心里里面我想要达成什么样的成就？

我当时的答案是我想作，我想让本身成为一个合格的管理者。

本身想要什么样的职业规划？

我将来职业规划，想成一个合格的创业者，而后，我本身须要准备什么条件，由于，团队既然让你过来当管理者，必定是团队有不少问题须要去解决的。这个时候我就要充分去理解团队的现状和能力，包括我要去拿到受权。

怎么定义为合格的管理者？

你能够用一些量化方式给本身一些答案。

我当时定义本身，是用图上这种方式去定义的，我把本身的职业规划彻底是按照一年一年的维度，所有作到罗列。而后把个人能力分红上下两半，**上面这一半是****专业能力，下面的一半是通用能力。通用能力，跟作工程师，仍是说去作产品，都没什么太大关系的能力，它就是通用能力。

上面的一半,实际上就是作程序员的技术能力，我把我本身，按逐年本身的心理状态想要的东西，所付出的精力和时间，获得的收获，包括个人薪资，包括个人公司，所有作了一个图。而后经过这个图，我就可以把我本身一个成长路径，包括说我将来想要成长路径，大概理得清楚。

上面就是说你要作管理，上岗三问，要问清楚。

- 看见年轻人的担忧

而后要看你看完本身，就要把眼光看出去，看你所在团队同窗，看如今年轻人他们在关心什么事情？我这边是抽的 4 个，我认为年轻人最关心的。

成长：成长，很是重要，在一个团队里面，无论，作基建仍是作业务，若是不能持续的，给同窗带来成长，他在这个团，呆下去的斗志，和他的意愿，就会下降。你可让他作业务，作半年，你让他作一年，可能就很危险了。
薪资：他的成长必定要有配套上，行业或者说公司的一些对应的回报，若是持续没有回报的话，或者回报不达预期，也会出现，他的意愿度会下降。
氛围：他所在的团队里面，跟各个业务方，包括跟内部员工之间的沟通相处的方法方式，就是能够判断这个氛围，是否是相对 OK 的？
平等：可能我把它用这个词不太准确，其实是说，一个公司的管理层级是否是很深，绩效考核是否是很硬，人和人之间关系是否特别的僵硬。这就是说，他在这个公司里面，感受到它是一家比较像互联网公司，仍是说，是像一家比较传统的这种公司。

因此成长、薪资、氛围和平等的员工管理与相处关系，这 4 个东西，是须要管理者看到眼里的，这 4 个点员工 care 的，由于他天天都在感觉这个东西。

因此我一开始就说，我须要把我本身想清楚了，而后，把员工他的担心想清楚了，而后再来看团队中存在的问题，你才不会对真实现状判断作出误判。

- 诊断团队问题

我当时(刚空降过去)其实问题特别多，我是把它进行了抽象以后，梳理出这么八大类：

你们都没有职业规划。
基本上员工头三个月，走好多人，因此你们内心都不稳定。
技能短板多，当时只能只会去写 APP 的 RN，而后，Nodejs，小程序，PC, H5 统统都不太会。
跟合做方合做，跟产品运营合做，情绪化严重，动不动就拍桌子了。
整个工具经验意识和能力都很弱，
对业务不太关心，我这个产品, 只要 UI 还原了以后，剩下是都跟我不要紧。甚至提测过来，那个问题，我想修就修，我不想修不修。甚至说，业务一旦上线，OK、业务上线那一刻，就是我工做的终点，之后的全部的事情我都不太关心了。
没有梯队能力，很是好的同窗，在作一个很是机械的业务工做，而后，有些比较难的事，找一些能力相对中等的人过来作，而后总是出现延期。

- 晋升通道现状

第 2 个摸底，由于咱们关注成长，因此要关注公司能不能提供成长的环境跟配套的制度。我当时去理公司所谓的晋升通道。咱们公司一开始其实只有口头上的晋升通道，没有落实到纸上。固然有不少人都跟我一块来推，咱们大概推到一年半左右，就造成一个比较完整的、严谨的晋升的通道体系。

- 能力梯队现状

第三个摸底是能力梯队。只要公司业务扩得比较快的时候，员工天天都在进，那一年下来人数变化会比较大。因此你本身想一想说公司的这样一个环境里面，我这个团队总体能力的形状是怎么样的？我但愿都是P5这样偏执行层的，仍是说都是 P7 这种专家？

这个形状你可能要想想。咱们团队当时最大的问题是，一开始是没有头的。后来有个头以后，发现有头有脚没有腰，就是没有人去带这些同窗，因此这是咱们团队中间的一个状态。

- 业务产品现状

最后一个就是去摸底业务，其实我我的建议最好是进到业务里面去摸业务，不要听产品经理瞎说。固然他说的你能够听，但听完以后不能全信。你能够进到业务里面，跟业务方、跟销售、跟你公司运营，跟他们去聊一聊，一块儿吃个饭喝个酒，听一听他们对公司业务的理解。

我相信经过这个过程以后，你跟公司的业务同窗，会有比较深的一个交集，创建一个相对信任的关系。最重要的是，经过这样一个交集之后，你拿到了一手信息，不是被产品经理加工过的信息，这个就很是有助于你去作一个相对比较严谨的预判。

- 如何达成共识

如今就聊了刚才留下的问题，怎么达成共识，第一个是如何跟老板和合做方达成共识：

我这边是拿基建这件事情举例子，怎么达成共识。达成共识的不少时候，不少人都是感性的，实际上是不听道理的。可是有一件事情你们都不得不信，这东西叫作数字，必定要有数字，要有案例，要有具体可衡量的东西，才能去说服别人。

这是我当时尝试启动基建的时候，作的事情。那个时候是要把整个公司的研发体系从 0~1 开始作起来，我背后都要有不少数据，把这些数据尝试提炼出来，有些很差提炼的就算了。大部分的数据实际上均可以提炼出来，你用人肉表格去记均可以。

你能够偷偷作两三个月，把结果作出来，而后拿这些数据去说服你老板，去说服你的业务方，去说服你们，让你们认同你作这个事情的价值，因此这是我说的第1层共识，让你们知道，假如这个事情是作基建，让你们可以认识到基建的本质是在提效降本，这件事情对公司是有帮助的，本质上是在帮公司省服务器、省人、省钱。

线上产品质量也会比较高，因此本质是提效降本。但你上来就跟他讲，咱们为了提效降本，要作基建，他说他是不信的。因此你要拿具体的东西可以去跟他达成第 1 个共识。

第二个是如何跟同窗们达成共识：

咱们作基建，其实你们都知道，不少时候作业务能让技术有成长，但基于业务的成长的深度和丰富度可能没有基建来的快。因此说，可能你 70% 时间是在作业务，30% 时间是在作基建；也多是团队 10 我的里面 7 我的在作业务，3 我的在作基建。但无论怎么划分，实际上咱们最终要让同窗们感知到，若是说你想要主动的成长，你就能够主动地参与基建，这个基建能够是虚拟项目，能够是持续常年的项目。

这就是达成第二次共识，经过基建能够大幅抵消作业务的情绪，他内心感受不太愉快的没成长的感受，而后能够给他带来一些比较实际的成长。因此这就是刚才说达成共识的方式。

总结&建议

真的要转型成功，我认为仍是要回归到人事双修，一只眼看人，一只眼看事儿，两个都要同时看。

咱们把刚才聊那么多的方法，从上而下大概作个梳理。

首先，要自我定位，我是谁？必定要清楚你的职业规划，能够慢慢想，但这个东西不能停。
第二，要理得清本身的优点。你要作管理，必定要先拿本身最擅长的领域去作，而不是拿本身短板去作。
第三，要摸底通透。尤为是公司的战略意图很是重要，由于这个东西，它能决定你在公司里讲的这个话自己别人是否定可? 它的背后，就是你对公司这个意图的理解是否是准确的。而后去摸底整个组织的形态和现状。由于不少时候，团队里面不少问题，这些问题实际上都是管理者要去承担的东西，若是你都不去推进，那就更没有人去推进了。你们都不去推进的时候，员工的感觉就很是很差。
第四，真正去作事，解题。咱们把作事节奏，大概给作出来。有些时候你会发现，一年下来，一直在作业务，很难抽时间作基建。这时候你要去调节奏，好比说一开始用一我的，中间用三我的，再后面就变成两我的。你要对节奏造成一种感受，它既能知足业务成长，也能知足同窗成长。对中间平衡点的把握，它的背后，是你对具体的排兵布阵、项目推进节奏的把握。
第五，理顺一个能力模型和打磨梯队能力。让全部同窗都认同公司成长的那么几套标准，跟公司的指望的点，你们都知道说我奔着目标去必定没错，因此最后才能达到所谓的组织养成。

上面这个图你们看一下就好，今天时间关系，再也不深刻展开，基本上就是管人，理事，人事双修。

人和事：

人，就是选用育留。
事，就是你面向的技术、产品、业务和管理。

最后再给你们一点建议，刚才说了人事双修，一只眼看人，一只眼看事。这边再加一个叫上下同心，对上有交代，对下有启发。

对上有交代，我分红两个方面::
- 第 1 个是战略理解，先不说你能不能战略驱动，但最起码作到对战略准确的理解。
- 第 2 个是项目实施，这就是拿结果的能力。这个成绩是让你的老板，你所在组织的上面的整个组织体对你可以信任，对你可以受权的一个基础，
对下有启发，要跟同窗善于去达成各类各样的共识，你能够跟他讲说，你在这个团队里面再作两年，我可让你的我的身价增值更多。固然不是全部人都这样讲，假若有的同窗他很是关注薪资，你能够这样跟他讲，达成一种共识，来逐步调整他的稳定性也是能够的。

由于你们在一个公司里面去成长，其实就是公司提供的这样一个场景而已。而后考核激励你要帮员工去争取，尽量大到福利和回报，这是一个管理者应该去作的事情。

今天的分享基本上就这些内容，不少内容只是简单列了套路和框架，没有作深度的延展，但愿这些粗的观点对你们工做产生有帮助。

近两年 Scott 观察到前端行业已经彻底进入竞争的深水区，各大小公司的前端 TL 刚刚上任，初带团队，针对前端工程师这个群体，应该怎么管人理事，搭台拿结果，帮带有成长，就成立了这个全国的前端技术主管学习交流群，在人的选用育留上互相学习成长，入群的门坎是你有实线或者虚线在带团队，请加 Scott 微信: codingdreamer 邀请入群