孙陶然的五行文化，学习，真实用

 

 

 

 

 

 

文化如同一个五层的文化金字塔

 

 

第一层“金",核心价值观，是公司最核心的是非标准，不符合这些核心价值观的事情在公司是绝对不容许作的。拉卡拉的核心价值观：求实、进取、创新、协同、分享 

第二层“木”，拉卡拉十二条令，是每一个人的行为准则，是拉卡拉得意充满战斗力的基础，是把拉卡拉员工与普通大众区别开来的东西，如同解放军的“三大纪律，八项注意”。每个拉卡拉人都必须遵照。若是每一个人都遵照十二条令工做，咱们的工做效率将大幅度提高，而且有效避免扯皮、误解等管理上的混乱现象。拉卡拉十二条指令:

关于指令——确认指令，及时回报，亲撰周报
关于行动——说到作到，保持准时，解决问题
关于沟通——日清邮件，会议记录，写备忘录
关于汇报——三条总结，一页报告，统计分析 

第三层“水”，四环方法论，这是拉卡拉干部管事的方法，是思考问题和解决问题的方法，要求僵化地执行方法论。拉卡拉四环方法论：先问目的、再作推演、亲手打样、及时复盘

第四层“火”，执行四步法，这是拉卡拉干部管人的方法，是组织的活力所在。拉卡拉执行四步法：设目标、控进度、抓考评、理规范

第五层“土”，领导力三要素，是拉卡拉领军人物经营管理公司的方法，是咱们之因此可以繁衍生息绵绵不绝的源泉。拉卡拉领导力三要素，即柳传志先生提出的建班子、定战略、带队伍

 

1、核心价值观：求实、进取、创新、协同、分享

一、求实

求实：就是刨根问底，不夸大其词，不以讹传讹，不草率下结论，不不懂装懂，不偷换概念，不当信息二传手

如何求实，求甚解？ 无论什么事情，问五个为何，就像永远有十万个为何的小孩子同样，前一个问题的答案是后一个问题，层层问下去，直至你垭口无言或者达到事实真相。作出正确的判断并不难，只要咱们凡事刨根问底，凡事求甚解。

求实就是结果导向，求是就是凡事有结果，探路回来，必须知道此路通不通；不求实就是不负责任，不负责任影像的不只是一我的，还会搅乱全部相关的人。没有结果，就是没作；若是以及那是你没有追求到结果，和你没有去作这件事没有区别。

有结果，就是要追求终极目标而非表层指标。

生活中、工做中，人分两类，一种是“事事有结果”的人，一种是“事事无结果”的人。有结果的人你问他任何问题，他都会直截了当回答你，这种人少，可是我最喜欢；没有结果的人，你问他任何问题，他都会跟你扯十分钟还不回应正题，给你讲来龙去脉，过程之中的“奇闻趣事”，甚至是他如何思考如何分析……就是不告诉你想知道的结果——由于没有结果。咱们称前一种人为求实的人，后一种人为忽悠的人。

求实就是“作十说九”，留有余地，确保求实。

柳传志先生曾说“只说不练假把式，只练不说傻把式，能干会说真把式”，这是由于企业经营是一个和人打交道的事情，若是不会说，就没有办法让别人了解和接受，就没法实现经营结果。一样，做为一个领导者，会说才能组织起团队和带领团队前行。但，说必定要求实，若是夸夸其谈，还不如不会说。

 

 

 

二、进取

主人心态、不遗余力、突飞猛进

关于主人心态：20世纪弗里德曼曾有过经典阐述

花本身的钱，办本身的事，既讲节约，又讲效果

花本身的钱，办别人的事，只讲节约，不讲效果

花别人的钱，办本身的事，只讲效果，不讲节约

花别人的钱，办别人的事，既不讲效果，也不讲节约

进取就是不遗余力：竭尽本身的力量、竭尽本身的资源、不遗余力去求援

不遗余力，就是在道德和法律的底线之上“不择手段”。

进取
  主人心态
    主人心态就是把本身当作工做的主人，把工做当作本身的事情来作
    没有主人的企业没人承担决策风险和责任，没法在激烈的市场竞争中生存和发展
    经过机制制约，让工做和每一个人的利益相关
  不遗余力
    把5%的但愿变成100%的现实，把不可能的事作成可能
    不遗余力首先要竭尽本身的力量，尽心尽力
    不遗余力必须竭尽本身的资源，一切以把工做作好为最高目标
    不遗余力求援才是完全的不遗余力，完成任务是惟一目标
  突飞猛进
    今天的高点就是明天的起点，要设定踮起脚、跳起来才可以得着的目标
    不待扬鞭自奋蹄，制定目标要突飞猛进
      应用目标四边形，两正两反
        正向指标
          三到五年作到细分领域首屈一指
          年度K3T3（三个KPI及三个TOP项目）
        反向指标
          防止跑冒滴漏和贪污腐败
          防止系统性风险
      在四边形框架内，再作四个比较
        跟本身比
        跟兄弟单位比
        跟行业比
        跟中长期、终极目标比

 

 

 

 

三、创新

创新
  抓住需求
    作产品，找需求有两种
      找到一个未被知足的需求将之知足
      找到一个已经被知足了的需求，给出更好的知足方法
    需求里面学问大
      需求分为真需求和伪需求
      需求分为硬需求和软需求
      需求分为大众需求和小众需求
      创业的首选是大众刚需
    用户体验是产品的一票否决
      不少产品成功的核心缘由是在用户体验上进行了一些很小但很关键的创新
      对于用户体验的改善，绝大多数状况下才是含金量最大的创新
  打破常规
    打破常规就是打破前人的成功经验，打破成功企业总结出来的规则
    打破常规只能在红线以内，不能够超越红线，不然就不是创新而是违规
    企业领导者必须坚守底线思惟
      第一防范住系统性风险
      第二守住监管红线
  聪明工做
    聪明工做的核心是用更简单的方法或者性价比更高的方法达成目标
    聪明工做就是要先问目的：若是把目的问清楚，咱们每一个人正在作的事情应该有一半以上是能够不作的
    聪明工做就是把好钢用在刀刃上：盯着目的，用最好的方法解决问题。
    聪明工做就是要小步快跑
      功能有没有：能不能解决问题
      性能好很差：必定是在功能以后解决的
      成本贵不贵：关注性价比
    三段式工做法是聪明工做的有效方法
      以完成为目标，一鼓作气
      晾一晾，大脑有机会对已完成的东西进行反复推敲，思考
      修改、完善，造成终稿
    企业的方方面面皆可创新，皆要创新

 

 

 

 

 

四、协同

协同
  向上思考
    向上思考就是站在上级的高度决定本身的目标和打法， 解决上级关心的事情中属于你的职责以内那部分
  向下执行
    向下执行就是管一层看两层：不但要直接管理N-1，还要了解N-2的工做动态
    杜绝只管人的管理者，师长必须兼任主力团团长，团长必须兼任主力营营长
  防区延伸
    每一个人都把本身的防区延伸一千米
      防区延伸体如今工做交接中的原则： 前棒后棒交接，出现问题前棒全责
      站在全局高度，防区延伸是 “相互补台”，是协同
      站在本身角度，这是把命运掌握在 本身手中，是对本身负责
  协同是现场最高级别干部的责任

 

 

 

 

 

五、分享

俗话说人生“四大铁”：一块儿同过窗、一块儿下过乡、一块儿吃过苦、一块儿扛过枪，这都是缘分，极可能彼此之间会产生很深的“交情”。

人的责任，首先是照顾好本身，其次是照顾好本身的家庭，再其次是照顾好本身的组织，最后才能照顾社会。因此，企业首先是与本身的员工分享，照顾好本身的员工。

分享
  与同事分享
    与同事分享是每一个员工进步的源泉，也是提高总体员工水平的重要方法
    每一个人要爱学习、会学习、以学习为一种生活方式，不断向书本学、向先进学、向本身学
    经过机制，让同事之间的分享成为常态
      复盘文化
      理规范文化
  与员工分享
    公司与创造者分享：分享给 那些为公司创造价值的人
      合理性
        公司的业绩源于三个方面：公司平台+资本投入+创造者的能力 成果理应三方面分享
      必要性
        只有那些不吝分享的人，才可以聚拢起队伍，大胜仗
    如何与员工分享
      要合理分享，参考社会公允，保持系统健康
      按结果付薪，员工的收入与我的薪资等级及我的绩效、部门绩效、公司绩效相关， 同时辅之以期权体系
      让员工感受到舒心踏实的两个前提
        剔除冗员
        员工走正道
  与社会分享
    创造出产品，知足社会未被知足的需求，与社会分享本身的价值
    产品外还有一些社会分享，如慈善捐赠、风险投资、创业培训等等
    做为领先企业要为社会树立企业标杆榜样，引领其余企业更好地履行社会责任

 

 

 

 

 

核心价值观总结：

求实、进取、创新、协同、分享，这五个核心价值观用一句话来归纳就是走正道，它不是挂在嘴上的高调也不是挂在墙上的口号，而是渗透到骨子里血液里的思惟方式和行为方式。

 

2、十二条令

十二条令是工做纪律和工做方法，是全部人都要遵照的基本作事原则。

 

 

一、指令条令

指令条令：确认指令  及时报告  亲撰周报

 

指令

确认指令
及时报告
亲撰周报

 

指令
  确认指令
    为何要确认指令——指令丢失或者被误解的危害很是大。
    如何确认指令
      相同渠道：必须以相同的取得回复，以确保上级可以收获得
      第一时间：必须第一时间回复，刻不容缓
      确认
        简单任务：只需确认收到以及重复指令内容
        复杂任务：要确认预计什么时候完成实施，要点是否须要支援
        转达任务：必须第一时间转达并确认对方收到指令， 第一时间回复上级“已转达，且对方已收到指令”， 被转达人按照（1)或(2)的模式和上级确认指令
  及时报告
    为何要及时报告
      指挥官了解辖区内的敌情及变化、每一个下属的进展， 才能作出正确的判断和正确部署
      保证指挥官的每一条指令都在被彻彻底底的执行
    如何及时报告
      及时回报：任务执行过程当中出现任何与最初约定不一样的变化， 要第一时间回报给相关各方，让信息造成一个回路
      及时汇报：发现新状况，准备新 动做，要第一时间汇报给上级
        首先能够及时校对航线 其次让上级对你的工做心中有数 最后能够最大限度得到上级的指点和资源
      及时通报：发现可能对本身上下游产生影响的状况， 要及时通报给相关各方，以便更好的协同
      及时求援：发现本身可能完不成任务时，要第一时间求援， 对象首先是同事，其次是上级，最终是上上级
  亲撰周报
    亲撰周报是解决上情下达，下情上达等信息沟通问题的管理工具
    为何要亲撰周报
      复盘：对上周工做进行回顾
      计划性：把下周的工做重点和计划梳理出来
      创建越级沟通机制：便于上级全面了解状况
    如何写周报
      谁来写、何时写：亲自写，周一上午12点前提交，周六日写，静心写。
      周报的内容：上周工做复盘及得失分析， 下周工做要点，检视工做是否服务于本身的月度年度目标
      周报发送范围：发送上级，抄送上级的上级，及本周工做 内容相关的应该知晓的人。
      上级应按照“日清邮件”的要求，在24小时内回复须要回复的周报。

 

 

 

 二、行动条令

行动

说到作到

不能"说到作到"的危害很是大
 对本身:不能说到作到的，长此以往会被贴上不靠谱的标签
 对别人:不能说到作到，必然会脱离同事和全部相关部门
什么才是真正的说到作到
 所谓说到作到,就是按照承诺的时间、保质保量、在承诺的性价比以内作到
 说到作到是一种结果，因此只需问结果，无论任何缘由和过程
如何可以“说到作到”
 想清楚再承诺
 承诺的时候要留有余地
 承诺了就要不遗余力去作
 作不到，要第一时间告知对方

保持准时

迟到的缘由
 对于保持准时的理解有错误
 认为不须要准时
   不许时的危害
     浪费别人时间
     影响工做
     影响本身的形象
什么是保持准时
 保持准时就是在约定的时间，准时开始约定的事情
如何作到保持准时
 首先要理解什么是准时，准时就是在约定的时间开始约定的事
 其次要把保持准时看成本身修身的一个要求来对待， 像维护本身的我的品牌形象同样来保持准时
 最后要预留足够的提早量以及足够有效的方法来作到准时

解决问题

解决问题是人才的重要标准之一
什么是解决问题
 所谓解决问题，就是把阻碍咱们前进的障碍都清除了， 把可能让咱们失败的因素清除了，让咱们达成预期目标 包含三个含义
   解决问题是行动而非想法
   解决问题是很难的
   解决问题是你的职责
如何解决问题
 逢山开路，遇水搭桥
 学会分阶段解决问题
 解决不了问题时，及时求援

 

 

 

三、沟通条令

 

沟通

日清邮件

什么是日清邮件
 日清邮件就是全部发给你的邮件，最迟不能迟于发件人发出后 24小时作出回复
为何要日请邮件
 保证效率
 让干部把所有心思时刻用在工做上
 养成良好的工做习惯
如何日清邮件
 随时查收和回复邮件，以及微信等通信工具
 处理邮件，先易后难
   正确的处理顺序：重要且紧急——紧急 不重要——重要不紧急——不重要不紧急
 养成正确的写邮件方式
   必定要有主题，让收信人一目了然
   控制抄送对象，不要抄送不相关人员
   简洁，写“人话”
   先讲结论，再列出论据，素材和资料列为附件
 作不到，要第一时间告知对方

会议记录

如何开会
 提早通知，发议题、会议资料给参会者
 慎选参会人，人数要精干，不超过八人为最佳
   选择与会议内容紧密相关， 愿意讨论，能提出想法的人参加
 要有主持人，明确的讨论主题，会议开始要设定输出结果
 主持人担起会议组织之责，牢记主题，保证集思广益，得出结论，达成目标
 制定会议记录人，作好会议记录
为何要作会议记录
 记录会议产生的精华
 记录会议结论，以及落实计划
 资料备查
如何作好会议记录
 指定合适的人作会议记录。原则上须要参会人中水平最高的人作会议记录
 会议要造成结论。肯定要作的事情、目标、责任人、进度等等
 会议主席要第一时间亲自审定会议记录
 应该在会议结束后24小时以内发给参会者，以及与会议内容或者结论相关的人
 会议记录有两种形式：一种是会议纪要，一种是会议录音

写备忘录

什么是备忘录
  备忘录是书面的，对于一些约定、思路、计划等的描述，发给相关的人， 用以提醒你们以及做为你们相互协同的依据
  备忘录能够是纸质的，也能够是邮件，甚至是微信、短信
为何要写备忘录
  记录
  确认
  提醒
如何写备忘录
  何时写
    和上级谈完工做以后以便彼此备忘
  写什么：原则上别忘了什么均可以写，只要是你认为请对方知晓和记住的信息
  怎么写：一页报告，三条总结，统计分析
  发送范围：直接对口的岗位，并抄送其上级等你认为应该知晓备忘录内容的部门或我的

 

 

 

 

 

四、汇报条令

 

汇报
  三条总结
    无论是什么总结，都一概要求用三条说清楚
    为何要三条总结
      惟有简单，才能被理解；惟有理解，才能被记忆；惟有被记忆，才能被执行
      任何事情，若是不能用三条说明白，说明你尚未想清楚
    如何三条总结
      退出画面看画，站在山顶找路
      概括、总结、提炼，再概括、再总结、再提炼
      口语化表述
  一页报告
    什么是一页报告
      一页报告就是用一页纸写完报告，原则上报告不该该超过1500字
      并且要采用倒叙方式：先写结论，再写理由，最后写出行动建议， 把全部论证过程和资料做为报告附件
    为何要一页报告
      报告惟有短，才能被阅读
      报告惟有先写结论，并给出与对方相关的建议，才能吸引对方的重视
      锤炼报告人的概括、总结和提炼能力，以及思考问题和解决问题的能力
    如何才能一页报告
      想清楚报告的结论是什么，再动笔
      按照“结论——理由分析——行动建议——附件”的结构一页报告
      写报告要通俗易懂，用数字说话
  统计分析
    什么是统计分析
      统计分析的核心是用数字说话，作定量分析：同比、环比和百分比
    为何要统计分析
      用数字描述，更准确
      有对比，更清晰
    如何统计分析
      本身和本身比
      跟兄弟单位比
      跟同行比
      跟本身的终极目标比

 

 

 

 

3、四环方法论——先问目的、再作推演、亲手打样、及时复盘

四环方法论解决的是如何管事的问题

方法论是可让80%的人，在80%的时候达到80分的惟一方法——昆仑

四环方法论
  先问目的
  再作推演
  亲手打样
  及时复盘

 

 

一、  先问目的

若是先问清楚目的，咱们手头至少50%的事是不会去作的

 

二、 再作推演

 

三、亲手打样

 

 

 

四、及时复盘

 

 

 

 4、执行四步法

执行四步法解决的是如何管人的问题

执行四步法 - 设目标 - 控进度 - 抓考评 - 理规范

一、设目标

设目标
  什么是设目标
    在期初为项目或者岗位设定清晰、可衡量、可实现的目标
    以书面的形式，确保上下理解一致
    做为期末考核的依据
  为何要设目标
    瞄着打，只有设了目标，才有了工做方向
    考评的依据
    便于受权，受权有三个前提
      被受权者是基本上胜任的
      企业文化一致
      目标明确，而且理解一致
  如何设目标
    向上思考先，长期再短时间， 符合“目标四边形”原则
      正向指标1：3到5年作到细分领域首屈一指，是咱们的阶段性的终极目标
      正向指标2：今年的K3T3（三个KPI，三个TOP任务是咱们的当期目标
      反向指标1：防止跑冒滴漏和贪污腐败
      反向指标2：防止系统性风险
    事先设，书面确认
    要进取。设定那些跳起来才够得着的目标
    要符合SMART原则
      目标必须是具体的  Specific
      能够衡量的  Measurable
      能够达到的  Attainable
      与其余目标具备必定的相关性 Relevant
      有时间性  Time-bound

 

 

 

二、控进度

控进度
  什么是控进度
    控进度是指盯着下级一步步接近目标并随时准备帮助下级达成目标
  控进度
    确保下属的方向
    确保下属的进度
    确保B计划的有效
  如何控进度
    管一层看两层
    亲撰周报
    该出手时就出手

 

 

 

三、抓考评

抓考评
  什么是抓考评
    对照期初的目标对结果进行评估，评估是否达成目标
    按照期初约定进行相应的奖惩
    考评应由上级主管亲自一对一进行
  为何要抓考评
    没有考评就没有方向
    没有考评就没有办法奖惩
    没有考评就没法管理
  如何抓考评
    按时考，严格考
    一对一
    对照业务复盘，对照文化找差距
    回头看

 

 

 

四、理规范 

理规范
  什么是理规范
    理规范是指制定制度和流程
  为何要理规范
    只要有规范就能够复制
    理规范是进一步优化咱们的制度和流程的过程
  如何理规范
    规范要少，要简洁
    规范要工具化
    规范是动态的，要按期进行自我优化和调整

 

 

 

 总结：

 

 

5、领导力三要素

 

 

一、建班子

 

建班子
  什么是班子
    班子是团队中那些可以站在 全局高度与一把手一块儿工做的人
      队伍：全体人员
      一把手：队伍的最高负责人
      团队：直接向一把手汇报的人（N-1)
      班子：团队中可以和一把手进行思想对话和全局思考的人
  一把手和班子的关系
    一把手作决策
      只能是一我的作决策
      必须站在最高的高度思考问题
      要以本身承担责任之心来思考
      思考必须是全局性的、连贯性的
    班子各自分工负责执行
      站在一把手的高度和一把手讨论全局问题
      把本身做为分管领域的最高负责人，自问自答
  班子成员须要什么素质
    三大素质：志存高远、心力强大、胸怀宽广
    两大能力：战略能力、学习能力
  班子分工的原则
    一把手管战略
    合并同类项，同类事务由一个班子成员分管
    一把手不要兼垂直线
  为何要建班子
    选择对的人
    避免一把手冲动和专断
    分工协做
    培养接班人
  如何建班子
    定核心
    选对人
    塑文化
    建机制，核心是沟通机制和决策机制，需注意
      避免一言堂
      充分调动班子成员的积极性
      班子的调整机制

 

 

 

二、定战略

定战略
  什么是战略
    实战中战略就是四件事：目标、打法、资源、激励，把这四件事 说清楚了，就是一个针对全局的、如何达成既定目标的谋略。
  定战略为何重要
    想击中目标就必须瞄着打，想成功就必须 制定正确的战略并执行到位
    战略就是瞄着打的过程，不但要肯定咱们 作什么，也要肯定咱们不作什么
      没有合适的领军人物的项目不作
      没有下决心死磕的项目不作
      不掌握主动权的项目不作
      没法复制的项目不作
  如何定战略
    定战略是老大的事
    定战略是有方法的
      联想的战略七步法
        设定愿景
        设定战略目标
        制定战略路线
        肯定领军人物
        战术 分解
        肯定组织结构和预算
        考核激励和调整
      拉卡拉的战略四步法
        目标
        打法
        资源
        激励
  如何执行战略
    战略目标是绝对不该该轻易调整的；坚持战略和制定战略一样重要
    领军人物要有坚持战略的决心；高管要领会战略意图并将战略翻译为 下级执行的行动计划；中层要坚定执行，要有一种“死磕”的新年
    战略执行过程当中要及时复盘，以检查咱们执行有没有偏离战略，以及 怎样才能让打法更可行，达成既定战略目标

 

 

 

三、带队伍

带队伍就是招兵和练兵，把一群散兵游勇、性格各异的人捏合成一支具备共同价值观、令行禁止、进退有据的队伍，以便带领这支队伍攻无不克望风披靡。

 

带队伍
  公司管理的三个阶段
    亲力亲为
    一马当先
    保驾护航
  什么是带队伍
    带队伍就是招兵和练兵
    带队伍的三个目标 
      让队伍有共同的目标
      让队伍有基本的纪律
      让队伍学会打仗，掌握各类战斗技能
    带队伍要靠企业文化
  如何组建队伍？ 选对人很重要
    请行家介绍同行
    相信“味道”，亲自见
    履历调查不可省，不诚实和不实事求是的不能用
    宽进严转
  如何带队伍
    创建共同的基本纪律，作到令行禁止
    创建共同的愿景使命价值观
    践行共同的方法论
    创建起组织结构和汇报体系
      组织结构设立的核心
        事有专岗
        岗有专人
        人有专才
        才有KPI
      部门必须根据业务特色 和经营重心来设置， 要兼顾三个问题
        合并同类项
        明确部门性质
        销售优先

 

 

 

领导力三要素总结

 

 

---摘自孙陶然先生的《有效管理的5大兵法》