项目管理神书---PMP认证官方教材PMBOK

 这是山猫的第56篇原创

网上有段子说：“若是你喜欢一我的，就让他去当项目经理，由于项目可能会使他有业绩；若是你恨一我的，也让他去当项目经理，由于十有八九他会被失败的项目毁了。”

虽然有点夸张，但项目管理之路确实有许多坎坷：老板拍脑壳卡工期，随意调整项目计划，做为项目经理的你，除了接受，还能咋样；你使出洪荒之力，加班累到傻，项目管理的路上仍然坎坎坷坷；项目终于按时上线了，却得罪了一帮子干系人……

但无论怎么样，项目还得有人来作，以前推荐了项目管理的100本书，分为如下系列：

今天就给你们介绍下理论知识篇的神书---《PMBOK 指南第6版》。 老外作事比较讲究规范，一般是直线型思惟，喜欢研究系统的方法论；中国人作事不少时候都讲究人情，随意性较大。其实不少时候，你们尊重规则作事，反而会成本最低、效果最好。
PMBOK号称是“项目管理最佳实践合集”，这个牛B不是吹的，它系统的描述了项目的本质，概括了项目的特征，总结了项目的规律，以及处理项目的方法论。
2013年，我报名PMP考试认证，当时对PMBOK书里面的不少理论看得是一脸懵逼，为了顺利经过考试，尽管有些囫囵吞枣，但也强迫本身跟着老师去学习理解。
最近这些年，PMP认证在国内蓬勃发展，至今中国约有25万左右PMP认证学员，占全球1/4，不得不说咱们中国人学习起来都很拼。
咱们来看看PMBOK这本项目管理的入门神书都讲了哪些内容，有哪些管理思想值得借鉴。

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什么是项目管理

 
PMBOK定义以下：将管理项目的知识、技能、工具和技术应用于项目活动，知足干系人对项目要求（Requirements）。
管理需求：管理已明确需求，识别未明确需求；
资源整合：人力(man)、材料(material)、机械(machine)、资金(money)、信息(message)、科学技术(method of S&T)及市场(market)等，通称为7M。
要素平衡：干系人的需求是不一样的，知足干系人要求须要进行不断的综合、平衡和折中。

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PMBOK核心知识框架

PMBOK通俗点说就是关于“如何搞定项目”的指南。
书中项目管理知识体系框架能够经过三个维度表述：
项目的生命周期（阶段治理）；项目的管理过程组（5大过程组）；项目的知识域（10大知识领域）。 

五大过程的内容归纳：

除了过程组，过程还能够按知识领域进行分类，也就是按照项目管理须要解决的问题的组成分类，能够分为十个组成部分，也就是十个方面的知识，PMBOK指南中称为十大知识领域。通俗一点解释以下：
项目整合管理：一个字归纳“搞”，搞人脉、搞关系、搞资源、搞工做。项目范围管理：两个字归纳“取舍”，哪些该作是取，哪些不应作是舍。项目进度管理：两个字归纳“快慢”，保持节奏是进度管理的关键。项目成本管理：两个字归纳“俭奢”，平衡成本和预算，不节约不浪费最好。项目质量管理：两个字归纳“好坏”，范围解决了有无，质量解决了有以后的好坏。项目资源管理：两个字归纳“仁责”，团队搞好关系和睦氛是仁，强调角色、分工是责。项目沟通管理：两个字归纳“据说”，沟通的关键是倾听，而后才是说教。项目风险管理：两个字归纳“利弊”，整个项目过程要权衡利弊，管控风险。项目采购管理：两个字归纳“买卖”，PM要有生意头脑，作好采购这笔买卖。项目相关方（干系人）管理：两个字归纳“神佛”，求神拜佛，不要脸的本事叫“软技能”。 

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49个细化的管理过程

光看前面那些内容还只是具有一些粗略的管理思路，具体落地还须要参考下面这些包含了49个管理过程的图。
它是一份十分简单却又清晰的项目管理过程框架。这份过程框架有一个潜在的逻辑可以导引项目经理成功获取项目目标，为客户交付项目成果。

咱们要理解，项目是为了生产特定的交付物而存在的，这与运营涉及的工做彻底不一样。项目的交付物一旦交付并被客户接受，项目就结束了。
所以，项目具有“临时”的本性。这种“临时”本性，就要求项目一开始要被受权、配备人员、分配资金和提供一个清晰的范围；同时，须要定义特定的政策、程序和指令。PMBOK过程框架就是依据项目的这种特性开发的一套方法论。

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具体如何应用到项目实际工做中？

首先，咱们要不断思考启动、规划、执行、监控和收尾5个过程组，其实和PDCA的管理思想很是一致：即计划、行动、检查再改进，直到最后收尾。 项目团队都是按这个顺序来一步步输出交付物。
其次，想要作好项目相关工做，仅按过程组提示的步骤操做仍是很粗略。因此就须要结合前面提到的10个管理领域的49个管理子过程来支撑。
具体项目管理步骤的一些要点：
第一步：开始（启动过程组）
首先通常会制定项目章程，这个其实是正式的项目受权，项目经理须要依据这个受权来获取组织的资源（人、财、物及工做时间安排等）。
在不少公司，通常也会以项目启动会的形式来启动某个项目。
第二步：思考 （规划过程组）
制定项目管理计划其实表明了项目的总体实施策略。通常状况下，项目管理计划开始于对如下内容的定义：项目作什么及不作什么（范围）、哪些优先作哪些后面作，项目要花费多长时间（进度）和项目须要多少钱（成本），即项目的三重制约。
固然对于大型项目，能够根据状况细分为不一样的过程管理子计划，它用以回应以下的问题：· 精确地说，我须要交付什么？（范围管理计划）· 我何时交付它？（进度管理计划）· 我须要花费多少钱?（成本管理计划）· 我怎样确保项目的交付成果知足客户的指望?（质量管理计划）· 个人资源来自哪，以及我如何管理它们？（资源管理计划）· 我怎样沟通，跟谁、怎样、什么频率？（沟通管理计划）· 什么可能阻碍项目的成功，我如何发现它以及如何应对它？（风险管理计划）· 我如何从组织外部获取资源？（采购管理计划）· 我如何让相关方参与项目？（相关方参与计划）
第三步：作 （执行过程组）
执行过程组简单说就是完成项目管理计划和各知识领域子计划定义的项目工做。
第四步：掌控 （监控过程组）
光作项目不作检查也不行，监控项目的很大一个目的就是用来发如今项目执行过程当中与计划产生的误差，监控过程组的过程就是尽可能避免误差的产生及在产生误差时采起纠正行动。
第五步：完成 （收尾过程组）
结束项目或阶段是收尾动过程组和项目整合管理知识领域的一个交叉点。当接收方（如客户）正式接收项目的交付成果并确认它们已经彻底完成时，标识了项目的结束。
这个时候咱们通常会和客户来作项目终验，有时还需监理方和第三方测评单位的参与来辅助项目最终验收。
管理一个项目就像是跟随过程框架的逻辑顺序完成一个检查表（checklist）：项目受权后启动，完成各个知识领域的子计划，而后依据计划行事，执行计划的过程当中会发生问题、产生变动、触发风险，须要去监督和控制，全部子计划完成，项目结束。
对于具体的项目，能够依据项目规模按比例裁剪应用过程框架。即过程框架中的49个过程是一样的，但每一个过程的应用深度能够依项目不一样而不一样。小的项目能够尽量简单，而超大型或复杂的系统工程可能要尽可能详细。

END

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做者：广州山猫

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