如何对待软件项目团队新人？

    我记得在电影《兵临城下》中有这么一段：一辆绿皮的火车在空旷的田野中飞驰，车上拉满了人。从他们略显稚嫩的脸色来看，彷佛是刚刚参加完成年礼的一群爱国青年。当火车到达目的地，还没有停稳，他们就被驱驰着冲向战场，每一个人发了几颗子弹，每三我的一杆枪。结果是勇敢的冲在前面的人英勇地消耗了敌人的子弹，成了炮灰；胆怯的日后退的人被本身的部队就地正法，也到阎王爷那报到去了；几乎百分之九十九的人就这么为国捐躯了。这个场面好像有点熟悉？其实在咱们身边，在商业的战场上，也有不少这样的场景，有不少企业都把未经严格训练、同时装备也不齐全的新兵派上了战场。

    M公司最近招了一个新人小徐，恰好也有一个新的项目须要人手，因而就把小徐安排了过去，除了对小徐进行了简单的入职培训，没有再进行其它的辅导和训练，而小徐对这个项目要用到的技术也没接触过……你猜会有什么结果？一种可能性是可怜的小徐直接被客户干掉了（客户不满意，要求换人）；另外一种可能性是坚强的小徐把客户搞跑了（客户伤透了心，去找其余公司作），但公司决定把小徐干掉（惩罚、责备）。

     我想说什么？我想为小徐喊下冤，其实真不是他的错。那是谁的错？是公司的错，是公司管理者的问题。任何一个公司都有它本身的业务流程、质量标准、工做方式，也有它本身的市场策略和客户服务准则，若是新人在不了解这些东西的状况下就被派往前线，公司还能对他有什么期待呢？因此M公司不要去怪这个新人不会作事，要反思本身的支持有没有作到位。

     那么这种场景下，如何作才合适呢？这就是本篇的主题“扶上马，送一程”。首先M公司应该尽量增强人员培训，尤为是对新人的培训，这个培训不是简单地介绍规章制度，而是手把手地教会他M公司的质量标准、客户服务准则、工做方式方法、流程规范等等，让其可以在客户那里表现得像一个老员工那样娴熟。其次M公司须要安排一个老员工带下小徐，除了逐步教会小徐上述内容以外，还应该在小徐能独立作事情前，帮他卡好关，不要让小徐的不稳定表现和不达标的产出影响到客户。最后，应该把这样的作法造成一个流程性或规定性的东西，避免之后的新人也出现相似的状况。

     总而言之，对待新人要采起“扶上马，送一程”的战略，若是这个工做没作好，最后买单的仍是M公司本身。