项目经理面试指南

项目经理面试指南 简介

　　本文的目的是为应聘项目经理提供帮助。项目管理是升迁的途径，须要运用你过去的开发经验，并且薪水一般高于程序员。应聘项目经理的准备工做包括：复习一些经常使用的概念、术语，问本身一些在面试中常常问到的问题。

学会运用一个或多个项目管理计划编制工具。经过以上的准备，将为你应聘这个职位增长信心。

　　想好你要说的内容并准备回答涉及面普遍的问题是成功应聘的重要方面。与应聘技术职位不一样的是，项目管理问题的答案每每是主观的。要牢记技术项目的项目经理的职责是组织项目成员经过完成技术任务而达到某种商业目标。该技术任务应该是可应用或维护的，都必须知足客户/用户的要求和指望。

　　本文的目标并非教授如何进行项目管理。这方面有许多很好的书、杂志和研讨班。本文或本文的参考书目中将列出一些。本文将介绍如何回答有关应聘问题的方法和思路。你能够根据本身的经验，观察其余项目经理，应聘职位的岗位描述对答案进行组织。不管被问到什么问题，不管你如何回答，记住运用一个项目经理最有用、最重要的特性…….常识。 　　1、什么是真正的项目管理

　　任何成功的项目都不多是某一我的的功劳。一个成功的项目是多个部门的众多人员共同努力的结果。这些人，组成一个项目团队，具备不一样技术水平，才能，工做风格和知识。

　　项目团队须要有一个共同目标，共同的前景，而且清楚的知道他们要作的工做。该团队，不管采起何种报告结构，必须可以很好地工做和激励以达到商业目标。

　　项目经理是项目团队的领导。他/她的职责是激励团队以积极的方式完成任务。该职位须要具备技术和人际技能，须要天天关注的内容（顺序以下）以下：

　　业务 　　公司 　　项目 　　团队 　　我的

　　技术和方法的变动

　　项目经理的技能应包括技术技能和管理技能，坚实的技术基础可以在技术方面对团队起指导做用，管理技能有助于沟通和解决问题。管理技能不只限于技术方面，还包括解决问题的能力，估算能力，编制计划的能力，人际和 沟通能力。

　　你可能已经意识到本身忽视或缺少某些领域的知识。所以，本文的读者为：

    *       　　没作过项目经理的人     *       　　已是项目经理，但认为本身的技能已通过时的人

　　2、项目经理是什么

　　项目经理角色

　　项目管理是估算、计划编制、重组、整合、评估和修正等过程的不断重复，其中包括管理人员，用户参与和解决问题，直至达到项目的商业目的。

　　管理层须要什么样的人

　　每一个经理都在找有能力完成某一商业目标的人。最困难的是要了解他们懂什么和能作是么。比较困难的是，不知道须要多少人。所以，你必须使招聘人员认为你是真诚可靠的。这不只限于项目范围内，还包括与管理层和客户 保持联系。

　　管理是指不管在有利或不利的环境中都能应对自如。在问题没有被详细表述或没有可选的解决方案时，你必须表现出你的管理才能。若是你让管理层来解决全部的问题，那要你还有什么用，管理层正在作你作的工做呢。

　　人员管理技能

　　了解人们的心理和他们的工做方式是项目经理必需的素质之一。每一个人都不一样。经过了解你的和别人的工做方式，能够缓解压力，便于沟通。

　　IBM多年来的口号是“尊重每个人”。这具体表现为了解你平常工做中接触的人。要作到这点，你必须了解你本身而且知道你是如何激励别人或对别人施加压力的。

　　阅读迈尔斯-布里格斯（Myers-Briggs）人格类型分析方面的书籍是一个很好的开端。Katherine Briggs和她女儿Isabel Briggs-Myers制做的问卷（MBTI迈尔斯-布 里格斯人格类型定向）用于帮助人们发现他们的我的风格及对团队产生的影响。该问卷是在Carl Jung的“心理类型”基础上发展而来的。此类书在书店有关自我提高和心理学的分类中均能找到。

　　你应该理解我的工做风格，而且牢记这些实践经验。如下所列的项目应该成为与人相处的第二种本能。也是每一个想成功的项目经理必备的常识：

　　尊重每个雇员（供应商） 　　虚心倾听 　　作出见识广博的决策 　　不要当众批评别人 　　了解本身的实力和作事的前后顺序 　　真诚地听取团队成员的意见和建议 　　对目标和交付产品有清楚的了解 　　在IT团队中提倡合做和信息共享 　　了解每一个人的作事风格及他们的优缺点 　　表扬应以团队成员喜欢的方式，真诚地表达 　　将负面影响视为成长的机会 　　以积极的方式提供指导

　　你不能管理你没法控制的东西

　　如前所述，项目管理是执行一系列可重复的任务以完成某个商业目标。为了完成任务，你必须创建控制体系。所以，应对下列方面的问题有所准备：

　　度量方法：度量方法若是没有管理好或运用好，会产生负面影响。度量方法能够做为计划编制的“输入”，能够在项目进展过程当中和结束时进行统计，为下一个项目或项目的下一个阶段提供参考。用度量方法来评估员工的绩效是不恰当的。

　　项目计划：经过制定项目计划可以获得正在执行的任务的关键检查点。这些检查点是达到商业目标的路标。要记住项目计划不只只对新的开发项目有用。他们在支持和维护中一样重要。许多项目经理都犯一样的错误，他们编制一个十分出色的计划，但从不付诸实施。事实上，他们不多按计划进行工做。

　　预算：估算和编制计划的同时要作预算。许多项目经理要制做和管理他们本身的预算。若是你能使实际工做进展和计划一致，那么你的工做就会变得比较简单。大多项目管理工具都具备使费用（按小时，天，或年计）与某个资源相关。许多公司的财务部门认为的资源费用包括企业通常管理费用。另一些公司可能根据项目名称或用户，管理方式，员工和顾问分别计算。（对于顾问，还要考虑他们的加班费）设备费用也要单独考虑。记住还要考虑运行项目应用所需的软件工具和硬件。（例如销售部门的彩色打印机）

　　员工工做计划：人是任何项目中有价值的。一我的能够促进项目成功或项目进展顺利，也可能对项目产生破坏。员工工做计划能对员工的成长起到建设性和实际做用。大多组织有本身的格式。但不管形式如何，下列事项必须包括：职责明确；客观地评价员工的优缺点；为员工提供参与制定其发展方向和对其进行评估的机会。

项目管理的奖励/压力

　　项目经理的角色是一柄双刃剑。这个职位要承担必定的压力，也会获得相应的奖励。一旦你成为项目经理，就必须对这两方面作好准备。

　　成功地完成一个系统，每一个人都会获得奖励。可以帮助员工开发他们的潜能是项目经理特有的回报。在任何任务中，人都是最重要的元素。经过运用本身的管理技能造就了一个充满活力的团队，是一件值得骄傲的事。

　　人员一样是最大的压力。人毕竟会受到那些不受你控制的事物的影响。团队成员的家庭困难，彼此间的个性冲突都须要项目经理来处理。

　　任何有关应用或团队成员的事情首先要找的就是项目经理。上层领导和用户认为你是对项目拖延、需求遗漏、系统中的bug和不正确等惟一的负责人。

　　3、准备面试的方法

　　书、杂志、组织和研讨会

　　本文的参考目录中列出了许多能获得有效的管理实践信息的地方。去寻找管理方面的书籍，包括技术管理和商业管理两个方面。阅读管理大师，例如：Peter Drucker，C. A. Gallagher和A.Maslow写的书和文章。他们提供了在任何领域都使用的管理知识。信息管理大师例如：Tom DeMarco, M. Page-Jones, Ed Yourdon, L. L. Constantine等等提供了许多条理清楚的、通过实践检验的方法。

　　若是你要同用户一块儿工做，要阅读一本有关领域的专业书籍。了解业务比了解技术环境更重要。事实上，让用户参加面试过程愈来愈流行。要准备得更充分，能够买一本《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）这是一本很好的杂志，适用于商业读者一样也适用于IT管理。许多IT杂志例如《CIO杂志》及在参考书目中列出的书目中都有有关项目管理和人员管理方面的文章。这些杂志中还包括归纳或详细的技术性文章。

　　能够和美国管理协会（AMA）和其余商业组织取得联系，获取管理信息。值得一提的是，卡奈基梅隆大学的软件工程研究所（SEI）在90年代提出的管理软件过程，最新标准版本为SEI9000。

　　许多技术研讨会，例如数字咨询和技术转换研究所（Digital Consulting and Technology Transfer Institute）有许多不一样领域的项目管理和技术研讨会。另外一种 途径是经过你所在的组织。他们也许会提供有关受权、谈判和倾听技巧等的课程，全部这些都有助于你准备项目管理。

　　你应该了解的软件

　　掌握一种项目管理工具。例如微软的Project和Applied Business Technology/Project Workbench。全部这些工具都有许多有效的项目管理方法和术语字典。

　　除了上述提到的工具外，还有一个愈来愈流行的工具能够针对不一样技术环境中的项目在计划编制、费用估算和管理方法上提供帮助。这个工具就是LBMS/Process Engineer，具备CASE界面的工具。

　　若是你使用过此类工具，把这些内容列在你的简历中。固然，不只要掌握工具，你还必须具备坚实的基础知识和项目管理方法。

　　一个项目经理必须神机妙算。经过email进行通讯已经取代了电话和邮寄备忘录。许多公司有本身的系统，还有许多公司使用Lotus Notes。不管是用何种产品，必须具备以下性能：

    *       　　可以与处于不一样地理位置的人取得联系     *       　　可以有效地通知团队（包括供应商）范围，进度的变动     *       　　能很快地解决小问题     *       　　要记住人们工做方式的差异，性格内向的人更愿意经过email沟通。这样他们能够有时间思考问题的答案而不是在会议上马上作出答案。

　　做为一个项目经理，你可能会做报告（report）和介绍(presentation)。所以，须要掌握字处理软件和图形软件。这些软件在市场上均可以买到。在你的简历上列出你会使用的此类软件。

　　寻找思想

　　任何行业都有好的项目经理和差的项目经理。你能够从两种项目经理身上获得启示（什么是应该作的而什么是应该避免的）。若有可能，问一些优秀的项目经理他们是如何作的。若是你对你的职业发展道路还不太清楚，你能够拿一篇刚刚读过的有关文章，问问这些项目经理对此文的观点。

　　一个成功的项目经理的标志有拥有一支气氛融洽的积极的团队，上层领导的信任和用户的尊重。一致的行动是另外一个标志，它是衡量领导能力的基础。优秀的项目经理应该了解每一个雇员的长处和短处。他们认为失败并非缺点，而是一次学习机会。

　　项目经理必须创建一套专业标准。但按照一套完美的例子来进行管理倒是一个失败的项目经理。这虽说明他们的多才多艺，但更体现了他们在受权和沟通方面的能力不足。使原来想积极工做的员工变得消极的作法能够毁了项目经理。你在技术方面的能力应该用于指导和培训员工。若是你参与编程或设计，你不是在开发你的团队，也不是在作项目经理。

　　项目计划技术

　　如下是在面试中一般会提到的有关项目计划编制的术语和图表。大多项目计划编制工具都会使用到一些或所有术语和功能。你应该复习一下有用的一个或多个项目管理工具，这有助于你进一步熟悉经常使用的技术和功能。

　　图表类型：

　　甘特图：用图形，特别是条形图，描述项目进度的图表。每个条形符号表明不一样的意义。例如：关键任务的条形符号及/或颜色可能与非关键任务的不一样。概要任务（活动或阶段）的符号可能于其余任务不一样。

　　Pert图：用流程图来表示全部任务的现行依赖关系。PERT的意思是计划评价与审查技术，是一种网络图。

　　任务列表：文本/纵向地列出项目计划。一般至少应包括如下栏目：任务编号，任务名称，开始日期，结束日期，持续时间和工做效率。

　　工做分解结构：项目任务和/或活动的结构图。

　　关键路径：是贯穿整个项目的一条路径，代表在限定的时间成功完成项目涉及的各任务间的依赖关系。调整关键路径上任务的时间进度将会影响整个项目的交付时间。关键路径方法（CRM）图是一种网络图，用于项目的进 度控制和协调项目的活动和事件。

　　可交付成果：证实一个或多个任务完成的有形事物。例如：逻辑数据模型。

　　依赖关系：任务间的联系会影响一个或多个任务的开始时间。例如：在没有弄清需求前，不能开始编程。

　　JAD/简化方法：联合应用程序设计(简化方法是90年代的术语)。一套面向结果的,大脑风暴式的,有一个共同的商业目的信息集合/分享会议。该方法是 IBM公司在1970年开发的，由固定的，结构化的过程组成，并在一个有经验的实施者的领导下进行。简化方法去掉了一些结构,然而,仍要求全部各方都必须参加全部的会议和一个有建模技术的记录员做记录。参加者们包括项目团队,管理(与用户)和行政官员。为会议的成功，每一个人必须理解和赞成目的而且尽快解决他们的任务。

　　延迟：是任务的结束时间和与其相关的任务的开始时间之间的延迟时间。这容许任务结束时间和开始时间的重叠和拉长。

　　方法论：一种明确的、有组织的、可重复的、结构化的方法/技术，以完成一个通用的目的。这些技术或指南定义步骤，任务，角色，目的和可交付成果，这些是任何系统的成功的实现所必须的。

　　衡量标准：一个一致而且可重复的测量一个项目的大小和复杂性的方法。标准准备在整个项目生命期中使用许多方法中的一个。今天公司使用的流行方法是：

　　a) 功能点（Allan Abrecht） 　　b) 重要事件 (Tom DeMarco) 　　c) 加权平均 　　d) 代码行

　　里程碑：在项目生命期的一个重要的事件的结束。一般一个里程碑是在关键的路径上的一项活动。它没必要是一个有形的可交付产品例如一个逻辑数据模型，但能够是用户对工做成果的确定。

　　阶段/活动/摘要标题：概要级的概念。不是全部的项目管理工具都强调特定的阶段和摘要一级的格式，然而许多标准的开发方法用这些术语进行工做分解。

　　RAD：快速的应用开发(若是不正确地使用会有破坏做用)。经过应用程序生成器，建模和快速原型工具的使用加快开发工做的一条途径。最大的改进是在整个开发生命周期中加入快速原型。这在编码前了解清楚用户需求提供优秀的工具。

　　资源限制：一个基于可获得的资源的数量，每一个资源的技巧的水平，资源工做时间表而开发的计划和时间表。

　　范围变动：对原先设计要求的功能增长而没有对人员，时间或费用的影响进行评估。范围变动多是一个商业用户或一个热心的程序员提出的。二者影响系统的交付而且不能被估计，分析，或记录。

面试中的表达的要点(就算问题没被问)

　　若是你没有管理经验

　　对于那些从未正式管理过一个项目的，多是非正式地管理过的人。在那些状况中，当强调他们的技术背景优点的同时须要明确说明他们没认识到他们已掌握的那些技巧。你能够说起你是怎么不得不在没有受权的状况下领导一个大型的开发团队进行工做的。须要强调的是没有一个稳固的技术的基础,你的工程任务和估计的决定可能被过度简单化。当你是项目的领导人，你须要提供技术的连贯避免团队超负荷工做。

　　若是你的技术技巧在将来的技术的环境中是落伍或不一样的

　　你不须要理解技术环境的内部是如何工做的，可是你应该理解通常的概念和特征决定环境的能力和弱点。许多项目管理技巧是超出技术范围的。所以,若是你的技术技巧是落伍的，你仍然能强调你在技术上能负独立责任。提 及你管理的应用类型和及其商业做用。说起团队是如何有效地完成目标的。强调你的管理哲学。提到上级，与你地位同等的人，你的用户和部下是如何评价你的管理能力的，记住提起任何你掌握的商务领域知识。在面试时应该将 你对你的技能落后的恐惧抛在一旁。一旦你拥有这个工做，你将能向公司内的专家询问。在全部组织中都有各方面专家的非正式的机构。你能够处处打听一下，把他们找出来。 　　问面试官的问题：

　　即便你经过面试，获得了这个职位，你还须要信息进行估价，这时是你的好机会。若是这将是项目经理的第一个工做任务，这尤为是关键。你须要明白你的工做环境。所以，你能够问下列问题：

　　1. 公司优先权是什么？ 　　2. 本项目的执行资助者是谁？ 　　3. 公司使用的开发原理体系是什么？ 　　4. 本项目最后期限是什么？ 　　5. 有量度项目成功的方法吗？ 　　6. 你的新经理将怎样保持项目信息灵通？ 　　7. 你的新经理管理哲学和风格是什么？ 　　8. 项目上的人们的技能水平是什么？ 　　9. 你将管理的项目的范围被充分地定义吗？ 　　10. 技术环境已经选好了吗？ 　　面试中一般会问到的问题

　　如下是典型的项目管理面试中一般会问到的问题（指望的回答）：不少的问题的答案是主观的，面试官想知道你的观点是否和他们的及公司一致。问题的构成以下： 　　1. 项目管理软件工具知识， 　　2. 编制项目计划的技术， 　　3. 人员管理技能 　　4. 沟通技能 　　5. 原理体系知识（标准开发生命周期和项目管理）。

　　项目管理软件工具知识

　　问题1：工期和工做量之间的差别是什么？ 　　答案1：工期是商业/日历上的天数，与人数和工做量无关。工做量是与日历天数无关的人的工做。例如： 　　一天的工做量对于一个一只花50%在时间在上面的人来讲，他的工期就是两天。若是两我的全职工做，工期是1天，而工做量是两个工做日。 　　问题2：怎样和为何要在编制项目计划时考虑依赖关系？ 　　答案2：根据使用的软件包，依赖关系能够经过将任务及其后续任务的标识符进行关联来表示。依赖关系说明了任务之间关联/并列的要求。依赖关系能够是指在另外一个任务能开始以前有一个任务必须完成。例如，逻辑模型 必须在物理模型前完成。但测试并非要在全部编程工做完成以后才开始，若是没有完成的程序对线性测试没有影响。 　　项目计划加入依赖关系，就能找出项目的关键路径而且可以肯定它对项目工期的影响。 　　问题3：你怎样将人的工做步调与计划结合？ 　　答案3：根据组织使用的具体的工具，能够将资源拆成更小的资源/单位，或者能够将任务拆成更小的任务。 　　问题4：你怎样将培训，假日和我的教育时间表结合起来？ 　　答案4：每一个产品都有标明不工做的天数的公司/全球的日历。每一个产品都也有我的的资源日历标明我的不工做的时间。若是项目须要教育和培训，应该把它们象任务那样写在项目计划上。 　　问题5：你怎样安排相似状态会议这样贯穿整个项目但只须要极少的时间和工做量的任务？ 　　答案5：它的工期将和整个项目时间同样长，占工做量的百分比很小。被分配给任务的每一个人花在该任务的时间占他时间的百分比极低。 　　问题6：实况报告对计划的做用以及实况与最初预计的比较有何价值？ 　　答案6：根据组织使用的特定的工具，每一个工具都为实况报告中输入相互独立的要素/域信息。也能够将报表进行分类，来向团队成员和其余相关团体说明关键路径的变化或时间表的调整。这些报告对已实现工做评价和做为 在计划下一个工程或阶段的输入有价值。另外一个把估计和实况报告比较的有价值的用途是把范围变动对项目的影响记录下来。

　　作项目计划的技能

　　问题7：你为何制定项目计划？ 　　答案7：项目计划是实现成功的系统的路线图。它提供了一种手段来通知每一个人但愿他们作什么及什么时候完成。它帮助项目经理使管理层，商务用户和支持团体了解项目状态和调整特殊的资源。逐项列记的“一览表”协助对任 何变更的影响进行迅速评估。当实况报告与计划联系起来后，项目计划为从此项目的任务划分和估算提供了有用的信息。 　　问题8：你将怎样着手作项目的计划？ 　　答案8：进程安排是一门艺术。根据已知有关业务目标的事实，公司通常标准，以及能够利用的过去的经验。能够从清楚地定义范围和目标开始。把项目的风险和制约作成文件。差的估计源于对业务知识和项目范围缺少了解 。能够从项目任务分解入手，例如先划分阶段，而后定义每一个阶段的活动，再定义每一个活动中的任务。识别和文档化里程碑和可交付产品。项目计划是当信息变得能够利用的时，不断细化的有生命文件。很好地记录进度的变化对 项目经理，开发团队，支持团队，以及管理层，商业用户都有益处。 　　问题9：你将怎样着手制定项目计划？ 　　答案9：在适当的活动和阶段或其余的归纳的标准说明下，输入肯定的任务。将适当的可交付产品及里程碑和特定的任务联系起来。链接所有须要依赖关联的任务。把资源角色或资源名字加到每一个任务上。应用度量结果肯定 事先的任务工做量，把更多的时间用于需求收集，设计和测试。考虑全部已知的节假日，培训，休假或其余的资源停工时间。计划草案将同支持团体，管理层和商务用户一块儿复查，作为补充性的输入和最终的批准。 　　问题10：怎样肯定人员需求？ 　　答案10：不考虑资源限制进行计划开发。在任务旁边加上诸如数据模型制做者，业务分析员和用户等角色。再加上能将任务重叠起来的补充性的资源。在计划中要考虑开发团队包括支持团队和用户表明失去一个或多个资源 的状况，要在每一个任务上增长15%的余量。要使项目小组的组成容易理解，要有角色所必备的技术水平的说明。 　　问题11：给项目加上测量标准有什么价值？ 　　答案11：若是使用得当，测量标准是一个有价值的工具。它们提供测定开发系统的复杂性和工做量的方法。度量结果为制定项目计划提供了信息输入资源，而且是肯定发展方向的有价值的历史信息。软件测量标准将有助于 开发更好的软件。不过，最好有3年的历史资料。 　　问题12：你怎样在计划中运用新技术？ 　　答案12：在增长培训任务的同时要扩大工做量，缩小每一个工做单元。在评价新技术在开发中的影响的过程当中加上额外的原型和检查点（里程碑）。

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人员管理技能

　　问题13：你做为项目经理要作的第一件事情是什么？ 　　答案13：除了注意公司的发展方向并从中发现本身的发展道路外，在头脑中要创建项目经理所关注事物（商务，公司，项目，团队，我的，技术和方法论的变化）的优先顺序。所以，和部门经理开会肯定优先顺序，安排用 户和职员会议，获得所有成员的状态报告和评价。重要的是能尽快处理业务，项目和我的有关的事情。 　　问题14：当你的职员减小了30 %你将怎样着手完成公司的项目？ 　　答案14：首先，肯定和区分项目的优先次序，哪些项目是必须在从此的18个月内完成的。把绝对的最小的总人数与每一个项目联系起来。向管理者和用户说明对进度表的影响。由于二者都也许不肯意接受进度表的变化，因 此或许能够给你一些例外。 　　减掉顾问比去掉一个雇员要好。每一个项目的顾问也许能够用雇员代替。坚持运用学习曲线理论并逐步减小顾问人数。能够把一些顾问的工做从一周下降到一星期中的2或3天以应付人员削减。 　　若是公司有提早退休的一览子法案，赶忙寻找一些有资历的、适用的雇员。紧紧记住失去“老资格的人”你也许就失去了有价值的知识。尽量将一个快退休的人和新手组合在一块儿。 　　以知足业务目标为前提，肯定剩下员工的重要性以及他们在每一个项目中的重要性。使新手和经验丰富人员的比例适当。二者都是确保项目和公司不断成功的财富。 　　问题15：你的团队主要是由新手组成的，而且进度已经落后。你将作什么？ 　　答案15：须要记住一个项目不多由于在截止时间内没有完成而被取消的。项目被取消，主要是诸如缺乏资金，用户支持或不能知足的业务目标。 　　所以，要作的第一件事是培训，不管在室内仍是室外，在课堂或经过录像带。另外一种附加方法就是让资深的雇员或高级顾问充当教师。 　　举办针对我的评估和辅导的会议。帮助每一个员工准确评价他们各自的优势和缺点。同时明确任务，将全部必须遵照的标准或准则阐述清楚。为每一个员工提供从成功项目中获得的模板做为指南，还要容许他们发挥本身的才能。 若是须要，和他们一块儿工做。对任何问题或完成的任务作出迅速的反馈。 　　对于较大的任务，看看他们的计划，有助于肯定他们是否了解任务的范围和目标，以便了解他们是否能完成任务。倾听员工的观点，也许他们会有完成任务的正确的方法和途径。然而也要防止雇员陷入挫折和士气低落的困境 中。 　　问题16：你将怎样和与你竞争相同职位的员工相处？ 　　答案16：这是常常发生的不愉快状况。雇员老是认为他们能胜任某个职位而管理层尚未意识到这一点。所以，要进行以下调查： 　　发现员工的管理能力 　　阅读评估和状态报告 　　当雇员变得不合做时试图发现一些变通的方法而且针对这种情况进行一些我的谈话，谈话内容包括： 　　弄清楚情况；与员工一块儿分析他/她具备的能使他/她获得提高的资历；强调在初期协做的必要性和管理层是如何高度重视合做关系的。 　　问题17：在决策和工做风格方面你会给你手下多大的自由？ 　　答案17：自由的大小取决于每一个人的技能和专业水平。一个好的经理是“面向结果的”而且能创造一个能使团队普遍交流的环境。不管如何，每一个员工每周需提交项目和商业目标有关的状态报告而且经理要进行审查。这有 利于增强组织建设并使每一个员工致力于他们本身应完成的工做。 　　问题18：如何对待即将退休的员工？ 　　答案18：即将退休的员工能提供大量的信息。一我的在把全部业务知识和关系网拒之门外时必须三思然后行。所以，要利用这些人的能力：他们在某些特殊技能方面能够做为新手的老师。明确主要的工做利益，要使项目能 充分利用这些技能，能够利用他们从非正规途径获得的必要支持（不用经过正规的，官僚的途径完成工做） 　　问题19：对一个一向迟到的员工你会怎么办？ 　　答案19：好的经理是经过结果与所花时间来评价一个员工的。然而，还须要了解迟到会在公司和团队中形成什么影响。一我的常常迟到人们会感到领导在徇私而且会影响团队的士气。这我的也许能够定期完成本身的任务但 可能会影响到别人的进度。职业特性包括可靠性。若是别人的工做进度取决于他们的工做进度，那么，他们的进度对于整个团队就很重要。 　　首先判断这些员工的模式。换句话说，是偶尔仍是一向如此。其次，明确公司有关考勤方面的政策，肯定迟到及其相关处理方法。要了解该员工的工做是否与进度相符并了解与他一块儿工做的人对他迟到的反应。最后，必须与 他们进行客观的谈话，谈话的主题包括： 　　公司的规章制度 　　对团队的影响 　　对我的评价的影响 　　强调时间进度 　　达成谅解 　　问题20：在费用削减的状况下，你将怎样鼓舞士气？ 　　答案20：钱不是仅有的激励因素。人们须要了解他们是否对项目有积极的贡献。所以，要强调拥有的自豪感而且举行业务会议，在会上让用户谈谈他们对项目组的良好印象。同时，让用户对他们的功能和业务提出一个归纳 。培训是一个激励因素。所以，情况会议能够做为一个非正式的培训课程。不按期地举办有关新技术的内部研讨会。若是培训课程费用太昂贵，能够租赁技术录像带。订阅杂志，有许多技术杂志是免费的。必须记住的是，忽视培 训将使团队的精神低落。这样会影响产品的质量和数量。 　　问题21：你如何雇人？ 　　答案21：首先作一个工做所需技能的描述。若是你不了解如今的需求就很难雇到合适的人。接下来要了解团队成员的个性。列出团队如今缺少的技能或工做风格。与人力资源部门讨论全部这些状况，包括调动现有员工。当 候选人到来，针对现有工做进行面试，同时还要了解他是否具备新岗位所需的技能。 　　问题22：你将如何解决团队中的我的冲突？ 　　答案22：辨别出人的不一样个性。分别向员工表述每种风格的价值。当与冲突双方讨论试图分析申诉或冲突的缘由时应持有客观的态度。 　　问题23：你将如何监控/管理顾问？ 　　答案23：顾问也是人，也须要获得尊重。他们还须要明确的目标和任务。坚持作工做周报，将工做时间和工做完成状况联系起来。 　　问题24：你将如何管理外援？ 　　答案24：和管理顾问的方法相同。不过，他们可能有一个经理来负责外包合做。首先要和这个经理一块儿组织平常会议。坚持作工做周报和可交付产品的拷贝。 　　问题25：你将如何同一个彷佛老是不能按时完成工做的员工一块儿工做？ 　　答案25：直到找到问题的缘由时，问题才能解决。缘由不必定是分析问题或解决问题的能力差。多是一个管理方面的问题。该员工可能没有获得适当的培训，他的工做可能超出了他的能力范围。另一种多是这我的有 太多的事情要作并且这些事情都是最重要的或者他不清楚交付日期。若是不是上述缘由，要注意观察，找出缘由所在。例如当全部人遇到问题时，都会找这我的。那么，这我的的工做常常会被无数次地打断。

检查: 　　典型活动：交付后的三到六个月对目标成本，开发工做，可见/不可见收益进行检查。 　　典型交付：实施总结报告。 　　问题34：制做原型应该在项目生命周期的那个阶段？ 　　答案34：贯穿整个项目。眼见为实。由于它是验证功能，业务规则，用户需求数据和测试的一个好工具。值得注意的是，原型不会成为粗制滥造的产品。原型须要较好地维护。原型应能在过程和数据不彻底的状况下，显示 各个窗口和窗口间的导航关系。 　　问题35：在项目生命周期中，基于客户端/服务器端开发与基于大型机开发的区别是什么？ 　　答案35：基于客户端/服务器端开发的项目须要额外的任务编制各部分的计划。各部分计划中必须包括对事件，数据和网络位置的检查。必须根据用户的要求决定服务器/客户端的分布。在服务器/客户端环境中，要运用 外观建模技术和制做图形界面的原型相结合和方法。 　　问题36：在一个维护项目中如何管理和保证质量？ 　　答案36：维护自己就含有负面意义。许多公司认为维护工做是很差的，第二位的。费钱的，而且是对现有应用的不断修改。必须懂得维护也有它的生命周期。所以，应创建一个围绕维护活动的控制和质量工做的计划。新的 开发计划包括交付产品和每一个任务分配的时间。项目计划应考虑到需求变动的状况。这样可使项目经理和用户看到变动对项目进度的影响。 　　维护阶段/活动有： 　　变动的肯定（是否会形成产品问题，是否增长了新的功能，或技术平台的变动） 　　正式记录变动， 　　变动确认并初步估计变动的大小， 　　对现有变动进行优先级排序， 　　变动分析， 　　对变动进行编程， 　　对变动和变动对系统产生的影响进行系统/回归测试， 　　用户确认变动， 　　产品递交， 　　生产。 　　问题37：面向对象的开发与传统的开发方法在管理技术上有什么不一样？ 　　答案37：面向对象的项目团队人员较少，团队成员不须要有太多创意。重要的是技术和我的的角色。每一个成员需在项目的不一样阶段承担不一样的角色。所以，每一个成员必须了解他们本身的优缺点。围绕一个或多我的员的角色 有： 　　设计师（系统的总体结构） 　　抽象工程师（类和类族） 　　应用工程师（完成和组装类和类之间的消息） 　　因为传统的开发方法，我的角色是不能互换的。软件开发是我的的努力的结果。即便是由最优秀的，最聪明的人组成的团队，若是他们不能为共同的目标而工做，那么就是最简单的项目也不能成功完成。 　　问题38：你如何在处理雇员关系，项目管理，文本工做之间分配时间？ 　　答案38：人是最宝贵的财富，所以须要花费最多的时间。然而，项目经理必须关注事物的次序应该是： 　　商业目标， 　　公司的目标， 　　项目， 　　团队， 　　我的， 　　技术和方法的变化 　　问题39：什么是PM-CMM? 　　答案39：人员管理能力成熟度模型。PM-CMM和CMM都是卡内基.梅隆大学的软件工程研究所开发的概念模型。PM提供了人力资源管理的组织方法。五个层次是： 　　随意的：人员管理没有连贯性， 　　可重复的：组织在人员管理方面有一些政策方针， 　　明确的：将人员管理与业务特色相结合， 　　可度量的：对人员管理可进行目标量化， 　　优化：有组织地致力于不断地提升人员管理水平。

　　小结

　　一个成功的团队是指由不一样技能、才华、工做风格和知识的成员组成的士气高涨的团队。项目经理的职责就是将这些人组成团队并激励他们。本文经过复习通常性的概念、术语和面试中常常会问到的问题，为面试作准备。你 能够根据你有关如何成为一个好的项目经理的知识和经验，对答案进行整理。无论怎么回答，尽可能给你所应聘的组织留下印象。应以一种积极的态度面对。应侧重于人员管理，同时还有一个良好的技术背景。应具有应有的常识、 自信、倾听和做决定的能力。

? 沟通技巧

　　问题26：你将怎样使用户参与和了解项目的每一个阶段？ 　　答案26：贯穿整个项目的原型是获得用户确定的方法。让用户对有形和无形的利益进行研究，以作出成本效益分析。和用户一块儿开发测试数据，测试大纲和验收标准。e-mail里程碑状态报告和更新/修改的项目计划 。在项目进行阶段性检查时的同时对可交付产品进行检查。 　　问题27：你将如何发现和解决内部和外部问题？ 　　答案27：从全部可能的资源获取实情并客观地记录下来。而后在相关方参与下，尽可能本身解决问题。若是这种方法无效，按照组织的管理结构提出问题并参照可能的解决方法。 　　问题28：你将如何获得供应商的一向支持？ 　　答案28：虽然供应商是在管理范围以外的，但也能够将他们包含进来，若是他们：获得尊重；了解业务目标；预先购买；将供应做为计划的输入，这样会对他们产生影响；参与设计，所以，在项目的早期阶段就应该考虑供 应商的管理。确保他们了解业务目标和工做的利益。 　　问题29：如何处理“是否能破除一些规矩”现象？ 　　答案29：单纯为了技术而采用某种技术是不能说服用户或领导的。任何人均可能抵制那些会改变现状的变化。然而，若是将技术与商业利润联系起来，用户会支持你的建议。 　　问题30：你如何应对不一样的商业用户，若是他： 　　a) 拒绝确认需求 　　b) 常常改变主意 　　c) 不愿花时间 　　d) 坚持不现实的截止日期 　　答案30：不管客户有多难应付，都应该记住正由于他们咱们才有工做作。他们是客户。必须以高度的职业精神，彻底尊重他们。 　　由于他们不能了解咱们的工做正如咱们不能彻底了解他们的那样，沟通变得比较复杂。所以，咱们要花时间做规划并解释其中包含的内容。用户须要感到他们没有浪费时间，正在取得成果，而且他们的意图被很好地理解。制 做原型是一个有用的工具。它提供了一幅用户能理解的、灵活的图画。 　　另外，对工做风格的理解也很重要。拒绝认可或不断地改变想法可能源于对问题缺少理解，或是对将来的担忧。 　　用户每每不肯意花时间与IT人员交谈并认为这样作是浪费时间，由于IT人员过度关注他们本身的任务。应该对过去交付产品的历史进行检查。若是用户来了屡次但并未发看到有价值的输出，他们将拒绝花更多的时间。在 这种状况下，你应该作你擅长的商业领域的项目以期获得用户的尊重。 　　召开一个历时一小时（而且要限定在该时间范围内）的需求讨论会来讨论特殊的问题。会议结束时应让用户知道下一步该怎么作（并要取得共识）。用户的观点被记录在“会谈纪要”上。这些会让用户感到他们的意见已被听 取而且容许他们更改错误。 　　一个项目被取消每每是因为没有经济合理地达到用户的业务要求。若是在项目的整个过程当中，一直保持与用户的有效沟通，他们将看到他们的要求正在逐步达到。项目不多由于延期而被取消。要注意范围变动。在原有的截止 日期上增长额外的任务，将会产生不现实的截止日期。 　　问题31：在一个不编程，就认为你没在工做的环境中，你如何开展工做？ 　　答案31：若是用户认为你了解了他们的业务目标，他们就但愿早些开始编程。以一种他们可以理解的形式制做需求文档，提供一种开放的沟通方式，并让他们知道你了解什么，你正在作什么。经过项目计划，状态报告和原 型一样可以代表项目的进展。经过让用户审查需求，原型和状态报告的形式，让用户参与项目。

　　方法论知识

　　问题32：生命周期是什么，它的做用是什么？ 　　答案32：一个开发或维护生命周期是描述一个特定项目的开始，中间环节和完成的方法。一个生命周期包含了完成特定目标的全部步骤，任务和/或活动。每一个活动可能有一种特定的方法。例如,制做数据模型可能会按照 James Martins建模方法。对象建模可能会采用Ivan Jacobson方法。生命周期经过运用全部方法来完成业务目标。 　　问题33：描述你的项目计划中应包括的阶段、活动和可交付产品。 　　答案33：项目计划中应包括以下阶段（不是以瀑布/线性次序）： 　　项目管理： 　　典型活动：不少人忘记加入诸如开发和维护项目计划，状态会议和报告，评估的资料收集和汇报，制做演示资料和向上级和用户进行演示等诸如此类须要花时间的，内部的项目管理活动。 　　典型交付：项目计划，状态报告，评估报告（例如：有多少个功能点） 　　需求分析： 　　典型活动：范围定义，成本利润初步分析，建议。 　　典型交付：范围文档，物理和逻辑分析，实体关系图，成本利润分析，商业规则申明，任务定义和概要说明。 　　设计： 　　典型活动：创建开发和测试环境，制做逻辑模型，技术系统设计，执行计划。 　　典型交付：逻辑数据模型，事件模型，对象模型，网络模型，物理设计，适合开发环境的规格说明，通过修改的规格说明书，测试计划，流程图。 　　开发： 　　典型活动：编码，单元测试和制做用户文档。 　　典型交付：测试说明书，过程手册，程序。 　　测试： 　　典型活动：软、硬件测试，线性测试，系统测试，集成测试，回归测试和平行测试。 　　典型交付：测试结果，问题报告和跟踪纪录。 　　实施和支持： 　　典型活动：第一阶段成果打包；培训。 　　典型交付：问题报告过程。