项目管理的三个关键：风险、客户、目标

项目管理是一个较大的课题，其中项目管理三要素分别为：成本、进度、质量。项目管理包括需求管理、风险管理、目标管理、客户管理、进度管理、成本管理等等......看多好多项目管理的文章都写的很全面，可是 缺乏具体的方法，下面就看下风险管理、客户管理、目标管理的一些案例和管理方法。

 

01 管理风险，基于事实而不是感受

风险，一直是令项目管理者头疼的问题，客户关系处理很差是风险，交付范围扩大是风险，需求变动是风险，团队合做是风险，有的时候诸多风险会一块儿到来，令项目管理如履薄冰，稍有不慎就会致使项目失败。

在真实风险以外，也有许多项目折戟于“想象中的风险”。换言之，不少风险并不是没法解决，而是咱们认为本身没法解决。

个人上一个项目，客户负责算法，交付团队负责应用程序，就在离交付只有不到三周的时候，团队提出客户的算法有bug，会致使一些咱们解决能力范围以外的问题，因而报出了高风险预警，并产生了悲观情绪，认为项目必然会失败。

后来，咱们作了问题整理和缘由分析，结果却大大出乎咱们的预料，居然发现大部分的问题是来自应用程序，应用程序解析外界输入太脆弱，并且没有良好的容错机制，应用程序读取算法时设置了错误的参数。

也就是说，团队掉进了本身为本身挖的坑。

咱们还把全部基于感受的问题作了梳理跟踪和记录，项目结束以后你们一块儿作了回顾，对全部人来说，那是一次深入的教育。

项目交付过程当中，团队可能会面临各类各样的复杂度，有时候须要突击学习，有时候须要加班赶工期，这些挑战都有可能变成团队的压力，重压之下团队颇有可能变得悲观，当一我的的悲观变成一群人的悲观，团队就失去了对风险的客观判断，这时候最须要的就是事实。

因此，项目管理的第一个关键：面对风险，咱们须要多作一些分析，管理风险，必定是基于事实。

 

02 管理客户，多一些沟通少一些猜想

不少项目管理者认为客户管理是项目管理中最有挑战的部分，而客户管理中最复杂的莫过于决策者的管理。

决策者一般来自客户的高层，有时候仍是出资的那我的，他们有想法，有话语权，但其特殊的身份决定了他们通常都很忙，不是咱们在项目中直接对接的那我的。

若是管理很差决策者，就常常有以下情景发生：

项目开发到一半了，决策者出现，推翻了大部分作好的功能；Showcase的时候决策者提出反馈，条条都是需求变动；关键业务功能找他拍板的时候，约不到时间，找不到人。……这样的事情发生的多了，开发团队一般会这样猜想，重要的人物都很忙，咱们的项目不是他的优先级，咱们尽管很是须要他，但无能为力。

但当你问开发团队，决策者是否知道他很重要，是否知道他可能会是项目交付的风险和最大瓶颈，大多数时候，开发团队一脸茫然，由于不多会有人和决策者确认过这个猜想。

这是项目管理的第二个关键，有时候，咱们对客户的认识基于咱们的猜想，而不是事实。

我经历过一个决策者隐身的项目，也预料到他的缺席会是项目交付最大的风险，因而借助一次关键的showcase，咱们暴露了全部的缺陷，也所以引发了决策者的关注，咱们趁机和他作了沟通，原来他之因此和项目保持着若即若离的距离，是由于他一直觉得项目一切顺利。

意识到参与的重要性以后，他和团队安排了一周两次的catch up，自那以后咱们才真正将决策者引入开发的过程。

因此，在客户管理上，对客户产生正确的认识，让客户成为团队的一部分，多一些沟通，大部分的时候都会有收获。

 

03 管理目标，不断验证并强化目标的一致性

全部的项目都是有目标的。

这个目标的设定首先来自于客户，客户想经过一个系统或者数字化手段解决什么问题，带来什么价值，对这些价值都有什么描述，成功和失败的定义是什么，除了数字化手段还有什么其它辅助方案？

绝大多数项目经理，都会有意识去收集并澄清这些信息。

团队的目标是根据客户的目标制定的，团队如何帮助客户达到目标，实现指望的价值，团队内部如何合做，团队和客户如何沟通，如何界定开发范围，根据什么进行优先级决定，这些也一般会被项目管理者归入工做的范围。

理想状况下一旦客户的目标明确，团队的目标也会变得很是清楚。

但现实每每是，每过一段时间就会有人质疑团队是否有目标，或者抛出一个对目标的错误认知，甚至认为团队不可能达到目标。

项目经理可能会疑惑，目标不是很明确吗？团队不是一块儿讨论过目标吗？并且全部人都达成了共识？项目经理甚至记得这种事情发生了什么地点什么时间，他本身或者有上下文的同事说过什么话，在白板上写过什么内容？

可是，这些都无济于事。人的认知是个很奇怪的事情，信息被植入人的大脑，但随着时间的推移，它会被迭代不少次，因而不一样的人就有了不一样的认识。

此时，若是项目经理仍是基于之前的假设，认为全部人都已经充分了解上下文并拥有一致的认识，那就大错特错了。若是不反复强化目标，并确认全部人拥有一致的认识，就会出现这样的一些状况：

团队花时间开发了无用的功能，形成浪费，可是要开发重要功能的时候却没有时间了；系统出现了问题，有人认为应该修复，有人认为不须要，对优先级的认识不一致致使了不少无效的讨论；客户也会对开发团队产生怀疑，认为团队自始至终是没有理解业务。最终，在客户的资源耗尽之时，团队没有办法交付一个能够实现价值的可用的版本。

这也是项目管理的一个关键问题。要解决这个问题，项目管理者须要不断验证假设，弄清楚团队是否都理解目标而且是否对目标达成一致，尤为去找中间加入项目的成员确认他们对目标的认识。

即便团队暂时性的对目标明确且达成了一致，项目管理者也须要不断的强化目标，这样才能尽量的帮助团队统一方向，提升效率。

致使项目失败的缘由有不少，遇到如上缘由的话，有可能会使一个看起来成功几率很大的项目走向失败。

在《有效管理的5大兵法》中有这样一句话：解决问题，就是把可能让咱们失败的因素清除了，让咱们达成预期目标。

做为项目管理者，把项目带向成功，就是不断识别可能会致使项目失败的关键因素并解决问题的过程。

 

本文由 @ThoughtWorks陈庆敏 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载