地推团队的构建

阿甘：我是如何帮美团打造出一支地推铁军？

地推之于O2O创业公司，是命门所在。其实美团今天的成功就与一位阿里的地推牛人分不开——原阿里巴巴副总裁干嘉伟，人称阿干。
阿干的加盟让美团在纷乱的团购大站中站稳脚跟，迅速甩开对手。也不得不说，阿甘的许多打法带有阿里地推的影子。

如下为美团COO干嘉伟口述：

当时来美团我确实很犹豫:阿里很好，团购很乱。当时拉手网创始人吴波找过我，猎头也猎过我几回。美团网创始人王兴也找我聊。我历来不相信本身是一个运气很好的人，我历来不相信，能够忽然碰到一个机会坐享其成就怎么样了。我仍是相信，勤勤恳恳，靠本身的努力，靠实力把一件事情越作越好。像那种赶忙弄一下，很快就上市的公司，我不去判断它的好坏，但至少不是个人风格。我要作事情就会拉开架子，从基本功开始，一步一步往上走。若是在作事情的节奏感上意见不同，可能就算合做了，也会有不少冲突。

美团真正触动个人是2011年9月。在杭州，美团开一个区域交流会，我跟王兴说，想去看一下。到了那里后，我感受美团跟十年前的阿里很像。我感受这群人作事的方式、基本价值观跟我很Match。我在边上看就有一种想要加入的冲动，把我十多年的经验分享给他们，这是一种自我实现的冲动。

坦白讲，我选择一家公司只关注两点：第1、这个行业有没有前景;第2、公司的核心管理团队，作事情的动机和心态是否是我承认的。当时，美团虽然在大团队管理方面并不算好，但基因很健康。我在阿里曾管理过7000多人的团队，因此哪怕美团有再多的问题我以为都还好。换句话讲，正由于有问题王兴找我，没那么多问题找我干嘛呢?

最后作决定时，我征求我老婆的意见，她说，尊重我，支持我。最后我自言自语——若是不去，过几年会不会后悔?想了想，我以为确定会后悔。哪怕最后美团不成，我也能够把本身过去积累的一些经验展示出来。

管理，说白了，信任是很是重要的

刚到美团，我怎么跟美团原来的团队创建信任的呢?首先你本身得对这个行业很是懂、是个专家，这是大前提，不然你有再多的光环，也没人会信你。其次，你得经过适当的方式，跟团队大量地交互，由于全部的事不是你本身去作，是经过别人来作。一个管理人员如何快速的让你周边的人感觉到你真实的一面，某种程度上也是领导力的一种体现。

固然，我也会使用一些必要的手段，好比走访城市，面对面交流。在北京，咱们每周都有一期培训， 我都会抽两到三个小时跟你们见面，没有任何主题，你们随便举手问任何问题，我不必定把全部的真相说出来，可是我说的必定是真的。

你是什么样风格的人，就会用什么样的人。其实用人是最大的政治，你选了这样风格的人，那就决定了下面的一群人是怎么样的风格。我我的仍是很是认同阿里的公平、开放、透明的管理方式，因此我在美团选择的管理者也这样的人，他们选的员工也会是这样的人。这样，不少东西的传递相对会比较顺畅一点。

在美团这几年，我“吐”出来不少经验，但我学习到的东西也一样多。之前在阿里，不少东西都是瓜熟蒂落的，而对美团来讲，我进来的时候差很少是团购市场最低潮的时候，这几年市场环境发生了巨大的变化，挑战也大了不少。你会遇到不少以前没遇到的状况，去思考，去学习，去成长。

我知道跟我真正懂有很大的差异

本地生活(服务)具备非标准化的特色，这决定了它无法像淘宝那样，经过让商家或者小卖家本身上来，用UGC的模式发展客户。本地商家IT互联网意识比较弱，能力比较差，它须要一个庞大的线下团队或者叫地推团队去发展和维护。

由于团购业务发展很是快，须要有一个标准化的建模的过程。这就像部队同样——一开始揭竿而起，乱打，但若是要成为正规军，就要出操，练刺杀，一个基本动做练不少次。

我来到美团以后，在业务技能层面，首先作了一个标准化的拆解和分析，而后把模型创建起来。咱们要的是结果，但只有把过程管好才能拿到结果。你只有把A、B、C、D都作好了，才能拿到E。管好过程其实就是把A、B、C、D拆分出来，而后告诉你们，你要怎么作才能把这几样都作好，才能拿到结果。这个叫作标准做业流程(SOP)。这个在工业企业里面，已经作得不能再熟了。

但庞大的线下团队对管理的要求很是高。人跟机器其实有一个最大的差异：人是有情绪、有思想的，机器只要你编好程，它就会按照规定运做。当把SOP放在不一样的人身上时，会产生不一样的结果，有时候甚至是相反的结果。

这时候，你就要跟团队讲：什么叫管理，包括管理的目标和运营管理的一些基本动做、管理的一些SOP等。某种程度上，你能够把业务跟管理想象成土壤和土壤上种的植物——只有土壤是好的土壤、良性的土壤，再加上正确的业务策略，才能拿到好的结果，二者是缺一不可的。

团队积极正向，但业务上没套路，打不了胜仗。就像土八路，你再勇敢，可是没有训练过，冲上去仍是挂了。但你训练充分、装备好，若是土壤很差，照样也拿不到好结果。

我以为我来到美团以后，主要仍是从业务和团队管理这两个方面，根据业务特色，把这些标准管理流程把它总结出来，而后再经过合适的管理手段不断去强化，去运营。让这两个方面配合的愈来愈默契。

业务策略其实没有什么太复杂的，无非是先抓拜访量，而后再抓有效拜访量，先有量再有质。咱们天天早上拿出半个小时开晨会，而后晚上把你们叫回来，把一天碰到的问题去跟你的主管经理一个一个过，解决你次日的问题。这些东西不少公司都在作，只不过作的质量和坚持的程度有差别。

我常常跟团队讲，这个世界上，一样一个工做，作的人不少，作法也大同小异，但真正的行家不多。什么叫真正的行家?首先他有很强的对真相的探索意愿和能力，也就是所谓的打破沙锅问到底。另外，他这样作成功过，他不这样作失败过。吹牛你们都会，东边听两句，西边听两句。

真正的行家，哪怕遇到再大的困难，再多的反对意见，也认为必须这样作。抓拜访量什么的，你们都知道，但不少人作很差，缘由是什么?由于这不是他的信仰，碰到一些困难时，就会绕过去。好比有员工会说“我打电话效果挺好的，还更快，上门拜访，老板不在还可能白跑一趟，有这时间打电话不是更好吗?”不少时候，若是你不是真正的行家，就会被这个迷惑，管理动做就会走形。我知道跟我真正懂有很大的差异。

管理大道相通

不一样公司的对地推团队的管理可能会有不一样的流派之说。哪怕就是同一家公司，不同的管理者，也多少会带有他我的的风格和特质。从深层次来说，我认为大道相通。

我把全部的管理我分红四个层次：

第一个层次，就是最原始的管理，差很少没有管理或者自发的一些管理。计划经济年代谈不上什么管理，改革开放以后才真正引入西方的现代企业管理，也就三十来年。中国企业的经营管理水平还比较低，大多数还处于第一层次，是一种本能、自发的管理。

第二个层次，引入相对比较科学的管理方法，好比目标管理、绩效考评等。在我看来，大多数世界500强对中国的分支机构的管理处于在这个层级上，它们跟民营和国营企业比，对目标、结果、数字会更关注，赏罚更分明。

第三个层次，引入了比较完善的过程管理。我以为第三层次能很好的把业务逻辑进行分解梳理，而后经过管理系统把各个关键的过程指标抓起来，经过对过程的管控实现对结果的可控。由于只有过程是能够追求的，结果是无法追求的。

第四个层次，就是我在美团常常讲的所谓培养人或者叫作“借假修真”。什么是假?咱们讲的结果、过程指标，这些数字某种程度上说都是假的。那什么是真?人才和组织的发展提高，才是真。再高明的管理人员跑到第三层次，能作的是什么?这就像我给他装上一个传感器，监控他作的每一件事情、每个过程，最后我来拿结果，因此它更多的仍是传统的过程式管理。可是真正有效能的管理是什么?是你把下级变成你本身，让他自发自愿的去工做，这才是真正有效能的管理。

换句话说，过程指标、结果指标只是一种手段，目的是经过这些让不靠谱的人靠谱起来，去培养、去复制你本身。这样你培养出来的是有血有肉的人，他是自主自发要把这件事情作好，而不只仅是由于你的管理很细。好的管理人员是什么?是他走了以后，这家公司或者这块业务依然在健康成长。

表面上，管理者都在看指标、看数据，但事实上咱们的出发点和指导思想是不同的，是有差别的。

等到了第四个层次，你要作的其实就两件事情：第1、招募和训练下属。我常常跟美团的同事讲，管一家公司跟管一个国家其实本质上是同样的。国家要抓教育，企业就是招募和训练员工。

第2、作好顶层设计，或者叫制度设计。这个设计里，是良币驱逐劣币，让那些有能力、有意愿的人获得他该获得的一切，鼓励你们都去努力。美国是世界上最发达的国家，是由于它有全球最好的教育体系，所谓的美国梦是真实存在的，激励着美国公民去努力上进。
什么是人性?你们都但愿活又轻松钱又多，又自由。咱们作管理，就要针对人性的特色，设计出好的制度，让那些你但愿的行为不断的发生，你承认的那类人获得他该获得的一切，甚至获得的比他想象的还要多，那样的话你们都会往这个方向去努力，这样你的管理才会变成愈来愈自发自愿的。
我是在阿里体认到管理的第四层次的。

马云让我打通了管理的“任督二脉”

我在阿里干了十几年，从一线销售一步步作上来。对我而言，从第三层次到第四层次是一个巨大的褪变。按照练武人的话来讲，像是打通了任督二脉。“借假修真”这四个字仍是马云跟我讲的。

2008年11月，当时我负责阿里的广东大区，马云去广东去出差，在深圳马可波罗酒店外面，咱们一块儿吃了个晚饭。那时咱们的级别比他差蛮远的，也就是聊了一下。在那个以前我是一直在第三层次拼命干，也有些成绩，但那天晚上听他讲了“借假修真”的观点后，忽然豁然开朗。

其实这种说法以前也听过，但到那天本身才算领悟了。由于我用第三层次的管理方式去管团队，虽然投入了巨大的热情，但感受到了天花板了。那时候团队已经很是累了，他们以为我这个老板很是敬业，你在拼命，他们也在拼命，但并无达到我指望的那种高端，跟着我干，感受压力太大，也不快活。其实管理的投入和产出到后面已经衰减得很厉害了。

这时须要别人点拨你一下。按第三层次去管理，充其量是一种物理变化，它是物质不变，能量守恒，力气花得再多就会疲劳，多花一个小时就多一个小时的疲劳。只有用第四层次的管理才有可能让团队产生化学变化。只有你真正塑造改变了一我的，才有可能让你整个团队有变化，才有可能让他们之间相互冲撞激荡、相互鼓励，才有可能产生化学反应或者甚至说像链式反应核爆炸。

若是你善于培养团队，你就会发现后劲会很长。由于它不是靠吃兴奋剂或者你施加的高压拿到的那个

结果，而是由内而外或者练了内力以后再去作

中国中小企业发展情况最好的地区是是长三角和珠三角。经济总量，尤为是外贸总量，珠三角是远超长三角的。但阿里的广东大区在我去以前，一直是千年老二。第一名是浙江。我去了以后发现，广东团队之因此一直是千年老二，关键就是这个团队缺乏了一点理想主义色彩。

阿里当时为了激励你们作业绩，有一个排级制度，金、银、铜排，这个制度设计得很巧妙——这个月的业绩决定了排级，这个排级决定了你下个月的提成。好比说，我这个月业绩很好，但问题是我下个月业绩好我才能拿得更多，因此下个月更得玩命干。阿里的排级制度设计得很科学。但它也有负做用，好比我这个月作到金牌了，那我就会想，我得为下个月留点业绩，对不对?广东团队很是务实，算账算得很清楚，一作到金牌就刹车，把业绩留到下个月。浙江是阿里起家的地方，他们某种程度有比较浓厚的理想主义或者英雄主义情怀，他们为了荣誉，每月把“子弹”打光，下个月从新再来。

广东团队一点不笨，他们的专业素养和技能甚至比浙江团队都好，但他们会自我设限。诊断出广东团队当时最大的问题是他们缺乏一些理想主义色彩以后，我每个月月中把全部的经理、主管，包括潜在管理人员都叫过来，跟他们讲什么是管理，告诉你们到底作管理是算清帐重要仍是培养人重要，有能力、有条件的时候，千万不要去自我设限，能力越强，意味着你责任越大。

经过对团队灌输理想主义，结果就不同了。2009年，广东第一次月度销售额超过浙江， 10年来第一次。之因此有这个变化，最重要仍是团队的变化，这个变化不是由于我带去了更多的术，而是由于带了一些道过去。

早会、晚会会有激励做用，但并不持久，你只有真正去改变一我的，去塑造他的心里、点燃他心里的小火苗，才是最持久的。激发跟激励是不同的。