从技术走向管理的一些感悟

从17年12月开始作管理，到如今不过一年多，收获不少，不足也不少，如下是作管理来的一些感悟。

首先先管理好本身。

在尚未作管理前，首先咱们应该作一个好的员工：在上级交给你任务时，快速响应，出了问题及时 沟通，且要敢于承担责任，同时确保工做顺利进行。能让上级对你的工做彻底信任和放心，可以真的为上级分担工做。

转变自身的思惟。

把格局放大，把本身的思想拔高，始终明白本身在其位的职责是什么，公司但愿你创造效益，下属但愿你增加他们的工资和学识。从前想的是我的，走向管理后想的就应该是团队了。

以身做则，赢得尊重。

本身作不到的事要求别人作到，说出来就发虚。做为小团队领导人，尤为是从技术转岗的，更应该走在团队的前端，为团队趟路，以本身的亲身经验说法，这样才会有说服性。这一点在前段时间个人小团队刚刚推行学习代码的时候我深有体会。我和我团队的人说，很简单，一学就会，可是很明显感受到一些人的质疑和抵触，通过反思，他们没有看到一个结果，我没有立马写一段代码去验证我说的事实，不相信我也很正常，我没有以身做则去让他们信任我。（事实上我已经将近一年没有接触代码，早就忘光了，本身也心虚，哈。）因为自身的经验有限，不断的提升本身的专业知识是很重要的，还有知识的广度，否则怎么去领导他们愈来愈好？给本身定一个年度目标：我但愿之后个人团队成员是由于个人专业水平听个人话，而不是“行政压力”。

提升思考问题的高度。

当有其余人员提出问题时，第一反应不该该是反驳或者“护犊子”，应该仔细了解问题的始末，找到问题的根本缘由并解决掉，不要被情绪左右。

培养管理能力。

领导一个团队，领导人的成功将创建在团队成员成功的基础上，所以要考虑如何领导整个团队取得成功。而“管理”与解决技术问题彻底不一样，技 术知识的对与错能很明显地判断出来，而人与人之间千差万别，如何安排每一个人的工做，如何调动他们的积极性，如何处理人员间的冲突，却比较复杂，且不像技术 问题那么显而易见，因此平产给除了积累专业知识，也应该去学习管理方面的知识。

沟通能力。

不论是不是团队管理与否，有效的沟通都是必备的技能之一，有效的沟通意味着工做的高效。

学会激励人心。

学会关心员工们在工做内和工做外的兴趣、目标以及他们对所承担的工做的见解。同时对每位员工的激励方式也不尽相同。好比“任务型”员工，激励的方法能够是短时间的利益、薪酬/奖金等；好比“自驱型”员工，能够用目标、我的梦想、我的成长、长期利益等激励方法。

解决问题。

要作团队人员坚实的后盾，培养他们解决问题的能力的同时，在他们解决不了的时候，还能够求助于你。解决问题时重分析-抓关键-作决策-定方案。出现问题，不要拖拉，也不要首先问责，更不能敷衍了事、得过且过。能够先解决问题，再总结提升。不光本身要这么作，也要告诉团队人员，遇到问题的第一反应不要相互推脱，优先解决问题，养成良好的习惯。

作一个“用户体验好”的人。

咱们作用户体验好的产品，同时咱们也应该作“用户体验好”的人，咱们同事、朋友、家人都是咱们的用户。在实际工做中，对方提出了什么样的一个需求，咱们又有一个什么样的反馈和结果，反应的速度和成果等等都影响着咱们的“用户体验”。因此这个理论我常常给个人团队人员讲，无论在团队协做时、接收任务时仍是和上级汇报工做时，都应该多思考一下，怎么作一个“用户体验极好”的人。

培养人才。

来一个新员工，首先要考察他如今的能力和未来的潜力，我的感受，实力表现他的专业能力，而潜力表如今人品上；专业能力能够取长补短，可是人品有问题就要严肃对待了，由于一我的会影响到团队的其余成员。当团队人员的能力达到必定程度时，还须要必定的放权，不要给他设限。

不要被团队成员绑架。

管理者须要明白，究竟是谁在为谁工做，清楚了这一点便能果断地摒弃受下属支配的时间，才能达到管理好本身的时间这个最终目标。管理，可是不要管死，若是大事小情都须要管理者去决策，那么最终的结果就是一每天忙的要死，下班了感受什么都没干，一点本身的空间都没有。（我刚开始就是这个情况，如今有好转可是还不够！）做为一个管理者，应该给团队成员适当的放权，把本身的精力分配到提升工做效率和团队目标等任务上，要使时间增值，而不是浪费在琐碎的事情上。具体的作法能够是，在统一的时间回复问题，关注结果。不过目前我也还在摸索中，这个度必定要把握，不要把本身偏离团队，或者控制团队。

团队平衡。

没有绝对平衡，但能够相对平衡。在提级的时候，必定要公开透明，有理有据。好的团队应该保持良性竞争的氛围，做为团队的管理者应该时刻关注着团队里的氛围，及时导向。有很差的现象必定要在扩散前制止甚至清除，当机立断，拒绝拖拉。

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以上是我作管理一年多来的小小感悟，怎么学会管理，我还不断的摸索中，最后，以一篇文章中摘抄的文字结尾吧，也是对我本身将来的一个要求：

教育者

管理者是企业文化的宣传窗口，上情下达，是管理者的例行性工做。不管是言传声教，仍是耳濡目染，你都是下属心中的标杆。因此，技术型管理者要特别注意本身的一言一行，要以正确的舆论导向教育下属，让下属树立积极的心态和正确的价值观，认真负责并兢兢业业，这就是管理者的教育角色。

培训者

光统一下属思想，还远远不够。想让下属将工做作好，既须要为他们创造条件，更重要的是培养他们具有干好工做的能力，用而不教就不是一个合格的管理者。只有经验共享，技能互补的团队才是理想的团队。“木桶理论”再次告诉咱们，只有全员素质总体技能提升了，总体业绩才能提升。因此培训每时每刻，是管理者不可推卸的责任，让你的下属跟你一块儿成长。固然，给人一杯，本身要有一桶。

支持者

即便对下属进行了充分的培训，也并不能保证他们可以将工做作好。这就须要技术型管理者及时给予支援，简单说是给予扶持。扶持就是给下属提供资源，创造条件，给他实践的机会，让他有发展的空间。“不下水怎么会游泳”？而非“不会游泳怎么下水”？支持也是一种培训，必须以支持者的广阔胸怀和开放心态来扶持帮助下属。

教练员

教练员具备两个方面的责任：对员工须要根据特色分别制定指导方案；对团队须要根据团队目标和特色肯定其位置、角色。打前锋仍是后卫？把后卫放在前锋位置，很难找到球门；把前锋放到后卫位置，容易自摆乌龙。合理分工，才不会内耗；人尽其才，方能最大效用。