产品规划第四点心得----在市场需求和技术内在要求之间进行平衡

    若是仔细留意，就会经常发现这样的场景：技术人员说市场人员或销售人员在客户那里乱承诺，说的天花乱坠，知道说的客户晕晕乎乎，确实令客户十分地感兴趣。但当客户抱着美好的要求，来与本身交流时，却发现市场人员或销售人员常搞一些没法实现的难题给本身；而当本身相对客观地说了一些潜在的问题或目前实际的状况时，经常会使客户有些失落，指望值与热情大为下降。这时，市场人员或销售人员就说，技术人员太实在，把本身辛辛苦苦争取来的客户给吓跑了；或者说，本身公司的产品不是这样的问题，就是那样的问题，公司产品质量存在问题很差推呀等，也在喊苦。所以，技术人员与市场/销售人员相互埋怨，互不理解，没法齐心合力，甚至出现产品相关的问题，就相互推诿责任，这对公司是很是有害的。

    简单分析一下市场和技术不一样的需求特色。
    市场需求，通常地，公司都讲市场驱动，围绕市场进行产品/服务的开发，而市场指向的就是可指望产品/服务的经济效益，所以，市场需求必定程度会描述什么产品/服务能盈利，什么时候盈利，盈利多少，这些内容是老板最关心的，也必定程度上表明着老板的要求。
    技术要求，通常是有规律的，它首先要求技术人员掌握产品/服务开发所须要的技术，而这种技术有可能现有团队已掌握，也有可能由于难度大或特别新没掌握，这就须要学习或引进新的人才，这两点对现有团队来讲可控性不强；另外，产品/服务的开发、调试和最终成熟，都要必定的时间，有本身内在的规律，不会由于客户或老板着急就能大幅度地缩小等，而这些方面市场/销售人员有可能并不熟悉或了解。

    作过多个项目和产品，对技术和市场内在需求的矛盾，个人体会颇深，除了两者增强沟通，还有作不少分析和分解工做。这方面，我在本次产品规划工做时，给予特别关注和刻意来克服。

    作产品规划时，首先要对市场或客户的需求，进行专门的调研，然后进行分门别类地分析，按照重要性大体分为如下几类：
    a. 关键性需求：需求清晰，极大提高当前产品或服务的性能和功能，顺应行业发展潮流，表明将来产品或服务的发展方向；
    b. 通常性需求：需求也比较清晰，能够改进当前产品或服务的性能和功能，如在有线网络的基础上，增长3G网络支持等；
    c. 特异性需求：与客户本身产品结合十分紧密的一些需求，其它客户通常都不须要这些需求；
    d. 边缘性需求：这类需求目前还说不清楚，或不够清晰，例如与本行业相关的一些行业的需求，它们可能会***到本身行业内部，产生出许多新需求，也有可能它会萎缩，总之来讲，这类需求目标和内容还不清晰，所以，特别难于把握，但经常出现的窘境是，市场人员或销售人员在这些需求方面把握很差，极尽量的扩展，使技术人员浪费不少精力，并未取得很好的效果，即便最终技术人员达到市场人员或销售人员的要求，但市场反映的效果通常并不理想，从而招致技术人员的更深层次的抱怨。

    可能不少朋友会问，那如何在一个具体的项目/产品中，去把握哪些是关键性需求，或哪些是通常性需求等，那每一个项目/产品差别很大，并且技术团队的差别更大，必须因地制宜地作这项工做，没法统一给出一个标准，主要把握这么几点：技术人员与市场/销售人员须要充分沟通，达成共识；团队技术能力，进行实事求是地评估；市场指望（包括时间和指望盈利等）保持合理等。

    若是对这些需求可以按照重要性分析清楚，那么，技术人员对其的处理，就显得十分清晰和天然，也就作好了市场需求和技术内在要求的平衡。
    a. 优先开发关键性需求，这一点是毫无疑问的，关键性需求表明着新增的产品/服务的核心价值，须要技术团队的骨干们不遗余力去知足，保证其稳定可靠运行。
    b. 循序渐进地开发通常性需求，由于这些需求不少都是为关键性需求服务的，没有它们，可能不能造成完整的产品/服务，所以，须要技术团队的开发人员共同努力，按照计划完成。
    c. 对于特异性需求，先去作客户的工做，可否考虑滞后或不开发，若是属于大客户需求，可考虑最后进行开发。
    d. 对于边缘性需求，不能轻视或放弃，须要跟踪和研究，由于这里可能孕育着本行业的某些创新，若是仔细分析，不少产品/服务革命性创新，都与相关行业的忽然井喷式发展有关。经过跟踪和研究，作好相关的技术准备和人员储备，一旦发现切入的时机成熟，则坚决果断地进行开发。

    经过分门别类的分析，进行针对性的开发，本次产品规划较好地实现了市场需求和技术内在要求的平衡。

 

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