硅谷产品联盟合伙人：每个伟大产品的背后

　　产品团队的每一个成员都很是重要。任何一家追求成功的的公司都应该很是高效地完成从产品设计、搭建到市场投放的全部工做。我想说的是，这里有一个角色对于打造出一款成功的产品来讲相当重要，并且这个角色常常被误解或与其它角色混淆——这个角色就是产品经理。

　　咱们将在这篇文章里一块儿讨论做为一个出色的产品经理应该具有的具体职责，而后一块儿来观察这些优秀产品经理的特质是什么，在哪里可以找到它们以及如何可以造成和发展出这些特质。

　　角色与职责

　　产品经理这个角色在公司里面常常拥有另一个名字，并且与一些其它相关的角色绑在一块儿，好比：程序经理、产品市场、项目管理、工程管理，或者小公司里面的创始人或总经理。这每每是咱们在理解产品经理这个角色时遇到的第一个困惑。

　　在微软和一些公司里面，真正拥有产品经理职能的角色被称之为程序经理。让人困惑的是，微软同时也拥有被称为产品经理的角色，但其实微软的产品经理更应该被看作是产品营销。

　　咱们也发现一些公司依然在使用很是传统的概念来定义产品经理，他们将产品经看做是品牌经理。品牌经理这个概念最先来自于快消行业，但这个最基本的市场营销职能仅仅属于产品经理职责中的一个部分。

　　好吧，无论这个头衔被具体叫作什么，你会发如今每一个伟大产品背后都会有一个出色的产品经理——就是本文即将描述的这一类。到目前为止咱们尚未发现任何这个规律以外的例外状况。

　　将产品经理的角色与其余角色混在一块儿，好比产品营销或项目管理，都会致使咱们很难找到一个能够同时作好这两项工做的人选。刚才提到的每个角色对于企业来说都是很是关键的，都须要对应其独特的技能。虽然咱们也知道有些大牛能够同时胜任多个角色，但这些人真的是很是难遇的（译者注：产品管理自己是一门专业性极强的工做，也是现代企业中常常缺位的工做）。

　　进一步说，除了极其简单的产品以外，全部产品都须要一名全身心投入的全职产品经理角色，只有足够专一的人才能胜任。若是你安排一名产品营销或者项目管理的同事去兼顾产品管理角色，即便这名同事同时拥有相关的一些技能，那她也极可能不会有足够的精力来同时完成好这些不一样领域的工做。不只如此，你常常会从一个须要巨大产品管理工做的项目中发现一支由多名产品经理组成的团队，这样的状况并不罕见（译者注：在以BAT为表明的竞争激烈的互联产品项目中，产品管理工做大多由产品经理团队来完成）。

　　最多见的问题就是咱们常常看到一名产品营销被要求同时担任产品经理的角色。固然，他或许在产品市场营销方面有独特才能，可是打造出一个产品与告诉这个世界它是什么是大相径庭的两回事。（译者注：这类问题一般发生在技术背景的企业，因为自身缺乏市场感受而致使过分依赖市场角色从而形成产品管理缺位）

　　咱们会常常期待当前产品团队里的某我的可以真正发挥出产品管理的做用，有时是研发负责人，有时是经理。若是他同时拥有所需的技能和精力的话看起来好像这样也是可行的。可是一般的状况是，产品的问题都出如今最开始的时候。（译者注：产品管理的大部分工做在于目标管理，过程当中找帮手每每解决不了问题）

　　让咱们看看一名产品经理到底要对什么负责：

　　识别并把握机遇

　　（译者注：做者提炼得很精准，在激烈的互联竞争环境中产品管理首先对目标负责，而产品目标的价值在于识别并把握机遇）

　　一个产品的想法能够来自不少地方，好比：

　　-你的消费者（用户）

　　-竞争对手的消费者（用户）

　　-行业趋势与分析

　　-你所在公司的管理层

　　-市场与销售的同事

　　-产品研发团队

　　-你公司的客服表明

　　-你公司的运营同事

　　-你本身对于市场与技术的经验直觉

　　作为产品经理，你的工做就是对这些信息进行评估，而后识别出来哪些是值得把握的机遇，哪些要放弃。若是你确信找到了一个最佳的机遇，那么你须要进一步评估出来如何才能实现最终的成功。（译者注：这样的工做远不是画画产品原型就能够搞定的，绝大多数公司将产品创意与产品定位混为一谈。）

　　一份机遇评估能够提供两个很是有价值的产出。其中一个，就是你决定放弃的想法，也许是由于需求规模不足够，或者眼下没有可行的技术能力，或者与你的团队或者公司自己定位不符的，或者任何一个其它的缘由，这时你的价值就是防止你的公司在这个不值得的地方浪费时间和资源（译者注：因此对于一名产品经理来讲并非必定要作出什么，可以明确出什么不作一样是一件很是有价值的工做）。另一个，就是你得到的那个很是宝贵的产品机遇，并且时机正好，你相信你的团队能够为此提供一个很是有效的产品解决方案。这里最关键的就是，要识别出究竟是怎样才能在这个市场中取胜，管理层也会从中了解公司即将进入一个什么样的市场。

　　将对的产品在合适的时机推出

　　对于一名优秀的产品经理来讲首先要负责将对的产品在合适的时机推出。这意味着一款产品不只要针对目标市场进行恰当的功能设计，还必须可以在现有技术条件下，偏偏在这个市场最合适的时间窗口下推出。显然在不用去考虑技术可行性和必要的市场机遇的状况下去勾画一款产品并非一件很难的事情。一样的，你能够绝不费力地打造出看一款并不那么专业于解决用户需求的产品。（译者注：咱们在考虑需求的时候每每忽视”时机“这个要素，但它每每对市场效果产生最直接的影响。）

　　产品管理的艺术就在于将你对目标用户需求和期待的深度理解与研发团队的技术能力相结合，从而定义出一款兼具说服力和可行性的产品。（译者注：因此产品经理是站在各类矛盾交汇点的那我的，也应该是整个团队中最擅长应对信息不对称的那我的。）最终是否可以将对的产品在合适的时机推出，彻底取决于产品经理的洞察力、判断力和抉择力。在如此众多的看似可能，甚至让人期待的产品功能中，哪些可以真正带来产品的成功呢？目前的技术是否足够成熟来保证咱们所需的质量标准？咱们可以打造出一款在商业上有足够盈利能力的产品么？

　　一般产品经理会将定义好的产品需求经过某种形式的文档详细地表达给产品团队，这样的文档被称为产品需求文档（PRD）或者产品规格文档。咱们将在后面讨论关于定义核心需求的过程，可是这些需求的全部者和最终责任人偏偏就是咱们所说的产品经理。

　　给出产品战略与路线图

　　一般一款互联产品会不停地演进和成长，因此当咱们提起“产品”这个词时，咱们实际指的是这个产品全部的版本集。产品经理一样须要为在这个随着时间演变的产品过程负责。这一点很是重要，具体有以下几个缘由：

　　第一，一支努力工做的产品团队最想知道的老是：下一部该作什么。好比，产品到这里就结束了么？或者咱们的产品是否随着时间获得了实际的提高来知足不断增加的市场需求？这些信息不只仅只是用来吸引团队的注意力，产品的战略和版本规划还能够产生很是明显的团队激励效果。咱们一般会因市场时机的变化而对上线内容进行一些妥协，但若是团队可以很是清晰地了解到那些他们完成的功能已经安排在接下来的某个版本中，他们会对本身的工做感受更好些。（译者注：对于产品经理来说，提早规划版本树这是一个很是有效的团队沟通技巧，是译者过往工做经验中的必备环节。但要注意的是，不要过分依赖它去得出某个版本的最终目标。）

　　第二，当工程师们面对很是丰富的产品决策内容时，能够帮助他们最大限度地用发展的眼光的来为产品考虑架构上的问题。显然尽早给团队越多的信息越好，而不是让团队面临以后会作出重大改变的风险。（译者注：作为一名产品经理可否尽量地提早给予技术团队产品的全局感受对于调动技术潜力相当重要。有经验的产品经理常常会经过这一点来让本身的工做达到事半功倍的效果。）

　　第三，这样作会让销售和市场部门了解产品的走向，帮助他们在与用户和一些行业分析家沟通的时候可以提供更丰富的信息。用户老是但愿提早得到产品下一步的动向，但因为这些信息极可能会随时调整，因此你在发布相关的一些产品细节信息时必定要很是的用心。

　　一旦产品经理提供了这样一份清晰并具备说服力的产品蓝图，描绘出将来几年产品前进的方向，就应该用产品路线图（或版本树）将这些过程表达出来——产品在何时应该具有什么样的能力和关键的版本内容？每一个版本对应为市场提供什么价值？同时这些内容的细节都将沿着这个方向，在每一个版本的具体的产品需求文档（PRD）中被体现出来。产品经理不只要对战略方向负责，也要对这些步骤负责，要清楚产品演变的前因后果。产品战略和路线图要可以反映出总体产品团队的投入和支持，而且应该通过公司管理层的评审与核准。（译者注：这里要注意咱们的国情不一样，并且企业管理的水平上咱们依然与硅谷有巨大差距，因此将精力花在产品团队内部沟通上，首先让高层看奥效果更重要，除非你所在公司管理层对于互联市场具有深厚理解。但显然这是一件很是有挑战但又不得不去作的事情。）

　　进行产品管理而非团队管理

　　好像这一点并不难理解，但这确实是一项很是具备挑战性的职责，即便是最出色的产品经理都会在这一点上遇到挫折。这项职责就是经过作好产品管理工做来领导团队，而不是去直接管理团队。

　　在绝大多数的组织中，产品经理并不直接管理任何一名真正参与产品打造过程的专业人才。工程师为研发经理工做，设计师为设计经理工做，测试工程师为质控经理工做等等。这就意味着产品经理几乎不可能依靠行政受权来完成团队的领导。她不得不使劲浑身解数才能说服产品团队按照她的吩咐来行动。做为产品需求的负责人，她固然能够经过撰写需求来对产品产生许多方面的影响，但也很快就会发现有不少可以影响产品的决策权并不属于她。在这种状况下，产品经理必须充分使用她的说服能力。

　　一名优秀的产品经理可以和团队的成员创建并发展出很是强有力的合做关系。这种关系来自于彼此之间的尊重，以及她依据事实得来的说服力、逻辑感、热情和可靠的业绩记录。（译者注：产品经理的口碑首先来自于本身的产品团队，而非产品自己，这是寻找优秀产品经理的一个途径）

　　为何在产品管理的组织中会造成这种”无受权“的合做方式呢？这里有两个主要缘由：首先，一般组织赋予产品经理一份额外的去管理众多产品团队成员的职责是不切实际的。把人员管理作好原本就是一份很是困难和艰巨的工做。在管理工做中你须要让全部成员的需求获得支持，关心他们的职业发展，处理团队与许多项目之间的关系，管理资源的分配和调度。除非你所处一个极其简单的产品和团队之中，让一我的去同时管理产品和管理打造产品的这群人显然是不合理的。

　　其次，当产品经理不得不去说服和推进团队时，这里存在一个很是基本的检验和平衡得失的原则，那就是团队须要的是产品经理展现出来的客观事实而非行政命令。若是这是一支很是强大的产品团队，产品经理就会经过与工程师、测试、研发和市场的同事的思辨得到更多有价值的信息。她能够得到更多不一样的专业视角，或者被迫进行更深度的思考而后带着更有力的理由来进行下一步的推进。（译者注：这是由互联产品的高风险环境决定的，靠行政命令直接推进极其危险的。因此产品经理自身传达出来的客观性对于项目成败很是重要，这种客观性只有在这样的机制下才可以得以保证。从另外一个角度看，产品经理承担了很大一部份内部咨询的工做。）

　　这种机制有时也会带来团队沟通上的僵局，特别是当团队很是强大而且你们对于产品都抱有极大的热情的时候（至少你应该这么想），那么这时一般就是须要得到行政管理的介入和支持的时候。若是这是一个很是重要的决定，那么一个更普遍的讨论就显得很是合理和有益（指管理层参加）。

　　不能否认这样的”无受权管理“会让产品经理常常承受额外的压力，由于她不得不去努力说服团队而不是简单的指挥他们如何如何去作。而且这样也会时不时拖延决策的总体进程。但事实上那些最优秀的产品经理都不会去期待产品团队彻底简单直接地按照她说的去作——她更但愿团队的行动来自对她本人和产品的信心。

　　产品经理在与团队创建这种必要的信任关系时，很是重要的一点要要时刻牢记：她不是架构师、项目管理或研发经理，她须要相信这些成员可以作好他们的工做。对于曾经有过这些相关专业经验的产品经理来讲要作到这一点很是困难，可是对于一个健康的产品团队而言，每一个人都要首先作到的就是努力提高的是本身的技能而不是内部互相依赖甚至埋怨。（译者注：国内大多数产品团队在内部都有这样的问题，用人标准不一样，水平相差较大是直接缘由。）

　　固然，这并非说要成为一个好的产品经理就不能向团队提问题。相对于整个团队而言，产品经理经常处在一个更有利于全面去看待产品的位置上去观察潜在问题。因此关键的是要与合适的团队成员一同找出问题所在，并让他们对此问题负责到底直至解决。

　　成为公司内部的产品表明

　　在整个公司中，产品经理也会被当作是产品团队的表明。也许你会更愿意一心扑在打造产品的具体工做上，而不是承担这样的一个虚名，可是一个经验丰富的产品经理很是明白，若是忽略这个重要的角色将会致使项目资源流失，项目取消，从而没法获得公司方面的任何支持，而这一切都是产品成功所必须的。

　　作一名产品传道士

　　一名优秀的产品经理会是她产品的传道士——她会不停地为产品作代言，向周围的人解释产品的好处和将来的愿景。

　　实际工做中会有不少地方让你发挥出产品传道士的做用。你也许会被邀请到不一样的团体中去作讲演，好比其余的产品团队、新雇员培训、销售会议或者客户反馈讨论会等等。你也有可能会被要求在公司的内刊上发表文章或为管理层准备一次产品展现。

　　一名优秀的产品经理会很是认真严肃地对待这些工做以确保让更多的人可以理解和支持她的项目。因此她明白她须要尽量地为产品去准备一些能够重复利用的资料。特别是在大公司里面，一般一名产品经理在项目期间常会为产品作将近100次的宣讲。因此平时多准备一些能够重复使用的资料，如加注解的演讲材料，高质量的文章，易读的阶段性状态报告均可以从长远角度减轻负担，这一样也属于产品经理的职责。

　　优秀的产品经理会针对公司的不一样团队完成产品的展现，其中有两类很是关键的观众：公司管理层和市场与销售团队。

　　接受来自管理层的评审

　　公司的管理层是产品经理须要进行持续汇报的一个很是重要的角色。大多数组织都会进行某种形式的按期的产品评审会议。从这些管理层谈中得到承认是一件很是重要而且充满挑战的事情。它之因此重要，是由于只有获得来自管理层的支持和资源保证，产品工做才能得以持续。它的挑战来自于管理层们不多对产品经理或者其余成员我的有了解——他们想要对团队有信心，但前提是他们必须认为这份计划是足够站得住脚的。

　　优秀的产品经理会仔细考虑高层的关注点，而且会尽量地进行前瞻性思考。她不只知道何时能够守护本身的观点，还知道何时能够快速地接受反馈而后继续向前。显然这里最关键的是要孜孜不倦地紧跟那些尚未答案的问题，至少确保在下次评审前它们已经被提早处理掉。固然还有一点很是关键，那就是作好功课，由于你要呈现的是事实而不是简单的观点。（译者注：用事实说话是产品工做的基本要求，但在这方面显然绝大多数产品团队没有作到，也致使了产品讨论过程让人感到烦乱而无效）

　　在一家出色的公司中，管理层每每更倾向于聪敏、富有经验和蔼于表达——这就是为何他们可以成为管理层的缘由。因此，看起来假设他们确实会从更高一个层次来作出判断，并为你的产品指出明确的战略方向也是理所应当的。但事实上这是一个很是糟糕的假设，管理层们在识别有效战略与提出有趣的建议方面的确很出色，但如何为一款特定产品来制定策略并不他们必须具有的能力。高层在市场、竞争对手、技术、客户群和团队方面广泛不具有深度的知识储备，但这些都是构建一个成功产品所必须的。（译者注：期待老大给予明确指示是产品经理常常出现的毛病）

　　这里要留意的是，当管理层只是在表达他对于眼下选择的一些考虑时，听起来都特别像在给出一个很是明确的产品战略性指示。优秀的产品经理会很清楚管理层可以辨别出一个好的方案，但却不会在它上面花太多时间。

　　与销售与市场同事打交道

　　销售和市场是另外一个对于你来讲很是重要的群体。但愿你已经在产品团队中安排了一名负责营销同事来对接销售团队。若是尚未，做为产品经的你极可能被要求来承担这个角色。

　　市场销售团队总会有很是恰当的理由来要求弄明白产品下一步要作什么，产品的会愿景是什么，产品的定位会是什么。他们须要将你的这款产品与其它产品在品牌和定位上进行统一的安排，这样能够确保核心用户能够（经过市场活动）获得足够的市场暗示而且作好使用这款产品的准备。

　　糟糕的产品经理会每每会避免与销售团队接触，特别在版本发布期间。可是要知道你销售渠道会将你的产品提供给用户，若是没有他们你的产品哪里也去不了。在一个多产品线的公司里与销售团队保持分享是一件很不容易的事情，因此你须要努力确保销售同事充分掌握了可以帮助他们进行有效销售的信息。（译者注：相信如今不少国内的产品经理，尤为是纯互联产品团队都不多有这样的感觉，由于他们只是作到了产品设计+项目管理的角色。）

　　在产品即将发布前与市场销售团队一块儿工做的最大的潜在问题在于可能产生用户预期方面的误导，包括时机、功能设定、兼容性等等。若是你提供了关于这些内容的细节信息，那你要明白你的竞争对手也会了解这些状况。（当一位销售同事在面临因竞争对手而失掉单子的状况下，他会将是全部关于一款“伟大”的产品信息提供给客户，而客户极可能会将这些信息分享给你的竞争对手）。若是你拒绝提供这些信息，销售同事就只能依靠本身的揣测得出一些不正确的信息，一样这对创建产品自己的市场预期来讲也是很危险的。

　　另一个风险就是销售同事会过早地中止当前产品的销售，而过多地将注意力放在尚未发布的新产品上。这样会对公司的财务情况产生很是小消极的影响。公司的销售管理层能够常常在如何保持平衡方面提供积极的帮助。他们会很是理解当前的情况，并且并不但愿分食现有产品的销售份额或者误导客户。

　　优秀的产品经理会与市场领域的组织紧密合做，以确保那些正确的信息能够在正确的时间里送达到正确的人。

　　成为用户表明

　　一个产品从定义、设计、研发、测试到最终的发布上线，整个过程当中充满了决策，其中的每一次决策都会影响最终的效果。在这些决策背后是无数次的团队讨论，而产品经理的职责就是当好核心用户的表明。这也是为何深度理解客户而且创建同理心是那么的必要。在讨论中并非每一个决定都会从客户的角度考虑，并且也没有必要这样。这里最相当重要的就是最终要打造出一个对于客户来讲极具吸引力的产品。因此产品经理只有充分理解用户，才能明白在讨论中哪些抗争是可有可无的，而哪些是须要努力坚持的。

　　虽然产品团队中的其余成员也能够成为很好的客户表明——拥有目标市场的相关经验的产品营销；熟知用户使用场景的质控同事；可以对用户体验的温馨度和容忍度进行鉴别的设计师，可是在产品团队中最终可以表明用户声音的仍是产品经理。你须要确保用户在每个会影响到他们的产品决策中都被仔细地考虑（无论这些决策是直接的仍是间接的）。

　　优秀产品经理的特色

　　可以把上面这些职责都表现得很是充分的产品经理确实是百里挑一，寻找他们也是一件很是困难的事情。在接下来的篇章里，咱们将一块儿讨论，如何从我的特质、学识、态度和技能这几个方面来寻找优秀的产品经理。

　　我的特质

　　大多数的技能是能够学来的，但不能否认依然有一些特质是很是难以被传授的，偏偏这些倒是寻找一名产品经理的基本条件。咱们成它们为优秀产品经理的“我的特质”。

　　有一点咱们是相信的，那就是一旦具有这些特质那么其它的东西都是能够被学来的，可是若是缺乏它们，那你只能处于很是辛苦的攀爬状态中。

　　对于产品的热情

　　就是有这样的一群人，他们就是热爱产品。这种热爱不会包含全部的类型的产品，但也不只仅限于其中的某一类。优秀的产品经理会对好产品有一种天生的热爱和尊重，无论他们从哪里来，他们都会用这种方式来创造生活。（译者注：这是优秀产品经理心里的动力）

　　热情是打造一款产品的“必需品”，在进行产品定义的时候，它帮助产品经理可以应付长时间辛苦的工做和各类难以应付的挑战。不只如此，产品经理还须要经过激励她的产品团队来完成工做，而这种热情带来的感染力能够帮助她作得更好。

　　因此你能够去直接地询问产品候选人他们最喜欢的产品和缘由，这样能够更容易地分辨出你是否在与这样一个具备产品热情的人聊天。伪装充满热情并非件容易的事情，假装很容易被暴露。好比能够从不一样的方面来询问。问问他们，做为他们最喜欢的那款产品的产品经理，他们最愿意优化的地方是什么？也能够问问哪些是他们认为糟糕的产品并请他们给出缘由。

　　用户同理心

　　理想的产品经理不必定非要从你的目标用户中来（这样作有利也有弊），可是绝对须要她拥有对目标市场的同理心。这个特质对于作大众产品的高科技公司来说说往很是稀缺。（译者注：因此像BAT这样的公司最基本的产品工做是绘制用户画像来补充对于用户同理心的感觉能力）

　　咱们在考虑用户时，经常会咱们本身或者本身的朋友当成咱们的用户来看待。可是目标市场极可能具备彻底不一样的价值、优先级、关键、容忍度和经历。问问候选人关于目标市场的事情，看看他们以为本身和目标用户有什么不一样。尝试去察觉候选人对于目标市场有什么样的感受，最关键的是，候选人是否尊重目标市场并拥有强烈的同理心，仍是认为她的工做目标是去“启发”目标市场。（译者注：这也是我在面试时重点看的一点，是否首先尊重市场需求，而不是一味地想要改变。）

　　对于国际市场的产品而言这一点就更加剧要，由于你的产品须要面对不一样的国家与文化。在国家与国家之间存在着太多的相同点和不一样点。虽然许多差别并不会对定义产品产生影响，可是确有一些差别是很是有必要去认真对待的。那么与你交谈的这位候选人是否可以足够理解你的目标市场，而后给你以上的答案呢？

　　过人的才智

　　与生俱来的才智是没法被替代的。优秀的产品经理都具有快速学习的能力。出色的产品管理工做对洞察力和判断力是有要求的，这二者都须要敏捷的头脑。勤奋固然是必需的，可是对于产品管理这份工做而言，仅仅勤奋是不够的。

　　把这样一群精明的人招募麾下显然不是一件容易的事情，很大程度上这都要依赖招聘经理的实力。对于公司来说如何雇佣聪明人自己是另一个重要的话题，但若是你的目标是打造一款真正成功的产品，接下来说的足够让你遇到一名聪明的产品经理。

　　检验才智每每不会是一件容易的事情。假如你正在很是焦急地去寻找一名聪明而且洞察力强大的产品人选，这里却是有很多主观的评估方式。

　　其中一个方法就是在问题解决方式上钻钻牛角尖。微软在这方面就以高强度和高效率的面试方式而出名。具体讲就是由一名或多名专家与候选人围绕着一个问题进行深挖和死磕。这类面试并非简单地去看面试者是否自己具有问题所相应的知识（注意是知识不是才智），而是重点去看他们对于未知问题的处理方式。这些候选人是如何给出最终答案的？并且当候选人一旦给出答案的时候，面试官总就会换一些问题来继续询问候选人。面试官会让这样的对话不断地深刻下去，直到将候选人推到一个她彻底不知道答案的问题面前，这时她会被要求很是清晰地给出这个问题的解决方案。这在实践中是一种很是有效地检验候选人问题解决能力的方式。（译者注：面对未知问题是产品经理最多见的处境，可是大多数团队并无意识到这一点）

　　另外一个方法就是在你的组织中找上两三我的问问，谁最由于他们的才智而出名，让后他们来面试候选人，这样也会帮你来辨别候选人的问题解决能力。在这类的面试中你不用去担忧面试官是否刚好拥有某方面的专业特长，而要重点去观察候选人是否足够敏捷，是否表现出了快速学习的能力。

　　职业道德

　　虽然并非产品团队里的每个成员都要付出相同程度的承诺和努力，但产品经理这个角色不是给害怕努力工做的人准备的，这个角色须要很强的责任心。产品经理是最终对产品成功负责的那我的，这也是一名优秀产品经理肩上的重担。

　　即便一名优秀的产品经理掌握了时间管理上的工做技巧，但她的大部分时间仍是会被消耗在产品自己上面。你能够在拥有工做之外的家庭生活的同时成为一名优秀的产品经理么？咱们相信当你已经具有了必定的资历时是能够作到的。可是有不少人但愿能够一周只工做40小时，特别是在他们下班后能够放心地把问题留在办公室。很不幸，这样的生活并不能让你成为一名成功的产品经理。

　　咱们认为要在一开始就对候选人很是坦率地表达出指望，让他们了解出色地完成一项产品管理工做所须要的努力。可是要澄清的一点是，这不是在“要求”产品经理的工做时间——但若是你发现你不得不在关键时刻去要求一名产品经理去处理问题，显然你找错了人。

　　这里也要注意的是，在产品项目的整个周期里面，每一个阶段所须要的努力程度也是不同的。其中有一些阶段的节奏更紧凑，要面对很是大的压力。然而对于一名优秀产品经理而言，不会改变的是他们对于产品的关心程度和对成功的那份期待。

　　正直

　　在其它提到公司文化的话题中也会有这个特质，可是与产品团队的其它队员相比，产品经理是最可以反映出公司与产品价值观的那个角色。在绝大多数的组织结构中，产品经理并不拥有对项目团队成员的直接管理权限，也就不可以直接给予成员她的命令，而是经过她对团队的影响力来完成工做。这种说服技巧是创建在共同的尊重和信任基础上的。

　　优秀的产品经理会经过一段时间来展现出一个强大的产品团队领导者所具有的特质与技能，从而赢得团队的信任和尊重。若是产品经理自身的正直、诚实和勇气没有被她的团队成员所察觉，那么她将不会得到完成这份工做所须要的那种紧密的团队合做与效率。（译者注：大多数产品经理并无意识到这一点）

　　一名优秀的产品经理不须要成为团队中的全才型专家，可是她应该深入理解和尊重团队中的每一名成员的职责，而且相信他们会作好各自分内的工做。做为产品团队与高层和销售团队的主要接口人，产品经理会经常陷入进一中窘况，好比被要求更快地发布产品版本，或者为某一群“主流”用户添加特殊的功能。产品团队会很是在乎和观察产品经理是如何应对这些挑战的。

　　评估一我的的正直与否与评估才智同样的具备难度。对于有相关经验的产品候选人，面试官能够询问他们在过往的产品项目中是如何处理压力的。从细节和具体的状况多了解一些是什么让状况更加糟糕，他是如何处理掉？

　　信心

　　不少人都认为信心来自于经验。好吧，固然经验也许是信心的一个来源，可是许多很是有经验的产品经理并无展示出应该有的信心（并且你会常常发现一些毕业生拥有爆棚的自信感，但这一般由于他们并知道他们在作什么）

　　信心是一个很是重要的特质，由于包括产品团队、管理团队和销售团队在内的全部人都在期待着产品经理可让他们充分地相信，他们目前所投入的时间、金钱和视野最终会抵达成功。显然这是一项困难重重的工做，尤为是在那些充满压力的艰难时期，你们会期待从产品经理哪里获得灵感。

　　因此展示信心，而且时刻提醒团队和公司为何产品可以成功，为何咱们的愿景是对的，对于产品经理来说这些都过重要了。在说服团队沟经过程中，信心是相当重要的因素。

　　沟通能力

　　大部分的沟通能力是能够经过学习得到的，而且通过不少年之后能够成为一名出色的演说家或者做家。在产品管理工做中沟通技能从一开始就被须要。正如以前提到的，产品经理是经过影响力而非受权来完成工做——这让她的主要工做交付物无外乎就是是“写”和“说”这两种。

　　经过面试能够很容易看出口头表达的技能，可是写做能力就须要被单独地进行额外地评估。在这里咱们建议让产品候选人把以前他们作过的一些产品文档带过来作参考，好比产品需求、战略规划或者其余相关文档。

　　沟通能力对于产品管理工做很是重要，虽然口音或者非母语带来的一些语法问题会成为关注重点，但它们并不意味着糟糕的沟通能力。目标人选应该可以清晰地表达自我，让别人容易理解他，并能够经过足够强大的写做能力来达到说服效果，可是口音和语法都不是最重要的。

　　经验与知识

　　咱们在这里所提到的经验，都是指那些产品经理在她早年的努力或学习中得来的。一名优秀的产品经理应该可以在工做中展示出本身对于目标客户、竞争对手、以及团队与公司能力这些方面深入的理解。

　　了解你的用户

　　全部的一切都来自于你对目标用户的深入理解。那么要如何才能了解到这些关键的信息呢？传统的方式是首先委托专门的市场研究部门去进行调研与访谈，而后经过专业的方式来组织焦点小组来完成。只有对市场深刻的洞察和理解才能真正地为一款好产品提供灵感，但很不幸地的是，传统的方式并不能为产品经理提供这些“必需品”。

　　固然若是方法恰当，这些调研仍是会有些做用的。可是对于产品管理来说，传统的市场调研与焦点小组自己具备一些致命的缺陷。最明显的一点就是你的用户几乎不可能经过这样的方式提供你所须要的那些重要信息。而且当你去看这些数据的时候，它们每每已经被一些有相关专业背景的人处理过了，因此你没法得到最原汁原味的初始数据。

　　许多公司会采起另外一个方式，他们会从行业内最知名的市场调研机构去雇佣行业分析师来帮助他们理解目标市场与用户。确实存在一些具有杰出洞察能力的行业分析师，但大多数机构都没有这个水准。这些行业数据对于回顾总结是颇有帮助的，但咱们也看到有数不清的公司由于过分依赖这样的数据而对本身的市场产生了错觉。

　　那如何才能避免咱们上面描述的这些问题呢？显然，你应该直接与你的用户交谈。但这项工做常常不会像提及来这么简单。（译者注：安排按期与用户进行直接交谈时产品工做最基本的内容之一）

　　在大多数状况下，若是你直接去问一个用户他想要什么，他会告诉你只是但愿在如今的基础上更快、更好、更便宜。在如何为目前的问题提供一个全新的解决方案这类问题上，用户顶多会从一些可能存在的技术创新上去提出少许的想法——由于与关注最新科技相比，用户显然更愿意把他的时间花钱在其它事情上。

　　实际上你能作的就是去观察你的用户。你能够去研究他们其实是如何使用你的产品和竞争对手的产品的——要看他们实际的行动而不是他们说的是什么或者想的是什么。这并非说咱们不尊重用户，咱们实际上都是这样作的。优秀的产品经理会理解其中的缘由的。

　　你能够在用户他本身的使用环境中进行观察（这里建议是进行实地观察），或者你能够把他带到你的公司里，好比可用性实验室。（译者注：可用性实验室是腾讯最经常使用的用户调研场所，能够经过专业的操做方式来获得更加客观的用户实际使用状况）

　　尽管去用户本身的地方进行实地观察的成本很高，但确实没有其它方法能够替代，并且你应该尽量多地去尝试这样的方式。你会从拿到的第一手资料中获益匪浅。何况实际上你不须要完成那么多的拜访就可以看到其中的规律和关键问题——它们每每会本身跳到你面前。

　　从目标用户中挑选出一组用户，并深刻了解他们是很是有用价值的一种方法，你能够把他们当作产品开发过程当中的决策咨询小组。这样的一组核心用户一般被成为“用户顾问小组”，对于一款新产品来讲，不只能够做为重要的用户调研来源同时也能够做为初始用户来使用。这里最关键的就是要确保你并非简单地直接按照用户顾问小组的意见来完成工做，你仍然须要努力去理解他们到底须要的是什么。可以拥有这样的一群积极乐于帮助的核心用户能够加速不少决策的落地。

　　关于了解用户还有很是重要的一点，就是一般咱们都特别容易将本身当作是核心用户，但实际咱们并非。这一点很是危险，由于当咱们把本身都当作是用户的代言人以后，咱们就赋予产品彻底不一样的使用标准。这样的窘境会带来许许多多不一样的消极影响，但这些都只会致使一个结果——一个破洞百出的产品。好比你能够彻底很是熟练地使用产品，可是对于这类产品彻底不了解的目标用户来讲，这极可能会是个极其复杂、使人懊恼和彻底不能用的一款产品。

　　再好比，鉴于咱们已经与咱们的产品共同度过了几个月或者几年这样的一段时间，咱们会对新版本的发布产生焦虑，但真实的目标用户可能甚至都没有时间去想你会发布什么，就更不用说还要找时间去安装这个新版本或者去探索新功能。优秀的产品经理会不断努力地更新他的视角。（译者注：始终第三者客观心态与产品负责人心态是产品管理工做最大的矛盾，也是挑战。）

　　了解你的产品

　　除了目标用户与市场以外，你还须要对本身产品的潜力具备一样深入的理解。若是你可以摆脱眼前的这些限制，从更多的可能性上与用户聊聊，就会很容易发现某些必然会取胜的东西。

　　举个例子，若是联邦快递能够确保用更加廉价的方式在一小时内完成国内快递而避免过夜，它的业务将得到极具地增加。固然，目前的运输技术并无达到这个水平。无论怎么样，你都应该注意不要过轻易地让机会跑掉。当史密斯（联邦快递首席执行官）提出他能够既经济又可靠地将包裹在隔夜送达时，绝大多数人都认为他不可能作到。可是他自己就对商业与技术具备深深入的理解，因此他相信虽然这会是一件很是困难的对事情，但当万事俱备的时候终究会被实现。

　　强有力的产品经理常常来自高级工程师的一个重要缘由就是他们真的知道什么是有可能实现的。当这样的一我的花费了大量时间去深入地了解用户时，就会产生一个伟大的产品。（译者注：跨越当前技术的限制去思考可以为产品经理提供很是广阔的思考空间与眼界。原则上没有技术不能解决的问题，只是代价不一样。）

　　了解你的竞争对手

　　关于竞争对手是一个很是有意思的话题，一些产品经理会忽略他们，也有一些会因他们而困扰，还有一些甚至但愿他们没有竞争对手。只有少数的产品经理会尽他们所能地从对手那里去学习他们须要的东西。

　　首先，若是你正处在一个没有竞争对手的市场中，那么你应该感到很是紧张。尽管你极可能开拓了一个全新的产品品类，看起来在用一种全新的方式来解决问题，可是若是你遇到的是一个真正被值得解决的问题，你就会有对手相伴。对手的产品极其有参考价值。实际上每个面世的产品都是优缺点并存的。你的工做就是深刻了解对手所处的阶段与环境，这样你能够从他们的成功与失败中获益匪浅。

　　大多数产品经理会不自主地忽视竞争对手的成功而去过分重视他们的失败——就像咱们常常反过来对待本身的产品同样。如何准确地评估对手或者本身都是一件很是难去完成的事情。即便你并非他们的用户，也没法从行业分析师和记者那里获得关于他们的任何评论，但你依然要很客观地去从目标用户的角度去评估对手们的产品。若是你对你的目标用户与市场并不那么熟悉和成竹在胸，你能够利用竞争对手的产品来进行可用性实验，并从中学习到不少东西。但若是你但愿从中有所收获的话，你就须要对于测试项目中的任何误差都要很是的上心。你也能够在一个通过精心策划的可用性测试中将你的产品与对手的产品一块儿测试。

　　一名优秀的产品经理会快速得到这些关于对手的知识，而且必定是很是深入的了解而非简单地泛泛接触，这一点真是过重要了！也就是说，咱们相信在绝大数的领域内，聪明的产品经理都会很快地对这些素材进行学习。

　　咱们发如今雇佣产品经理的过程当中，与以前提到的我的特质相比，行业背景每每被过分地看重，这对产品自己来讲很是不利。一个聪明的产品经理会迅速成为一名特定行业的专家，这种转变会比一名行业专家变成一名强有力的产品经理要快得多。固然也存在例外，好比你正在定义一种全新的除颤器或者某种医疗外科设备，就须要足够时间来得到这个领域的专业能力来完成这项工做。可是在大多数的行业与领域里面，只须要两到三个月对于用户、技术与竞争对手的专一研究，一名聪明并富有经验的产品经理就能够完成行业专家的转变。

　　态度

　　除了上面提到的优秀的产品经理须要具有的我的特质与才智以外，还有一些特色一样可以近一步清晰地勾勒出一名成功的产品经理的画像，这些特色更像是一个心智框架而非技能。咱们常常把它们看做“态度”。

　　不找借口

　　一名优秀的产品经理会知道她对于产品的成功负有最终的责任。更重要的是，虽然她很是清楚在产品发布失败或者遭遇市场失败的背后存在很是多合理的缘由，它们都会让产品工做陷入困境，拖延进入市场的时间，带来更高的成本消耗，让整个工做看起来错综复杂等等——可是她同时很是清楚她的工做就是要带领团队清除掉这些障碍。

　　一名优秀的产品经理会把本身看做是产品的CEO。她对产品负有全责而且绝对不会为任何难题找借口。这并不意味着她要去管理产品团队或者努力一我的完成全部是事情，而是当事情有问题时她不只能够很快地可以去承担责任，还能够将问题的解决快速地归功因而整个团队的努力。

　　关于成功

　　优秀的产品经理仅用产品的成功来衡量自我价值，其它的真的不重要。她会同时从愉悦感、知足感以及收入和利润这些商业目标来衡量产品的成功。

　　产品被发布出来并不意味着得到了成功——市场上已经充斥着无数糟糕的产品。固然也并非说可以发布出一款没有缺陷的产品就是成功——有些产品虽然能够完美运做，但却不那么有用，并且连一个用户都没有，这一般是抛开群体需求而去过分迎合某个用户所付出的代价。

　　对于你的产品经理来讲，让她清楚什么才是产品的成功相当重要。至于工做了个多少小时，产品需求写得多厚实，或者参加多少个会议都与成功无关。一款产品必须首先知足商业目标，这是把产品作对的第一步。（译者注：没有商业目标的产品在一开始就应该被放弃，太多的产品都错在起步）

　　没有什么是不可改变的

　　最后，对于一名优秀的产品经理来讲没有什么是不可改变的。她老是很是愿意去了解各类状况并在必要的事情作出调整。她知道错误必定是不可避免的，可是她也很清楚本身必须尽量地在整个产品生命周期的前期发现错误并作出必要的纠正——即便这意味着要公开为错误买单，但这都是为了项目更有效地向前推动。

　　有时候因为市场的变化不得不对产品愿景进行调整，对于产品经理来讲无论她与团队曾为此付出多少的汗水，没有什么是不可改变的。尽管在这种状况下调整都被但愿是越小越好，但优秀的产品经理都会抛开这些干扰去采起最恰当的方式来面对现实并做出回应。浪费数月或数年时间去尝试回避市场的回应是更加糟糕的一件事情。许多市场快速跟进者的成功缘由很简单，就是由于他们能够看到先行者们犯下的错误，并且不受最初设想的制约，这样他们能够快速地把握住最真实的机遇。

　　技能：优秀的产品经理须要这几项很是重要的技能来履行她的职责。若是一我的具有上述我的特质的话，那么这些技能都是能够被学会的。

　　技术应用能力

　　一款成功产品的定义离不开对于新技术的理解，而且还要可以看出来它是如何被用来解决相关问题的。这是许多成功的产品经理来自于工程师行列的一个重要缘由。

　　固然对于成为一名强有力的产品经理而言，你本身并不须要具有发明或者实施一项新技术的能力，但确实须要你可以垂手可得地了解到这些技术和它们潜在的应用领域。

　　从一款应用中发现一个很酷的技术并不重要。如今整天在琢磨本身到底可以解决什么问题的科技产品已经太多了。更准确地说，你应该从一个不容忽视的问题着手，你想要为你的用户解决掉它，这时你就会更有创造力地去从已有的技术领域中去寻找机会。

　　有不少提高这种技能的方法——去参加一些相关的课程，阅读相关文章和书籍，与工程师交谈均可帮助你进行学习。你能够直接向产品团队里的高级工程师询问，那种方式可让你更好地去了解技术的可能性。与工程师团队一块儿进行头脑风暴也可让你学习到新技术的应用潜力。

　　聚焦能力

　　“最主要的事情就是让最主要的事情依然是最主要的事情”。咱们周围老是会有不少让人分心的事情，尤为是当产品经理在努力打造出一款用户喜好的产品的时候。这种能力须要同时来自公司和我的双方面的纪律约束才能确保团队将注意力聚焦在关键问题上，不轻易受到功能设计失控和某个关键人物或者用户的影响。

　　咱们常常会建议产品经理把他们的产品愿景写出来，紧接着再把最重要的三个具体目标写出来。举个例子，好比“打造一个全世界最喜好的竞价交易网站”这样一个愿景和“1.容易上手，2.安全可靠，3.有趣”这三个带有优先级的目标。而后你在进行全部的产品思考时都要以这些愿景和目标的优先级来进行参考。也许在实际状况中你依然须要去完成一些与此关系不大的事情，但必定要有一个很是高的够对相关的投入作出评判的标准。（译者注：有不少方法能够帮助产品经理进行的线索管理来确保问题焦点不被丢失）

　　事实上几乎全部的产品都具有一些并非那么重要的功能——即便这些功能永久地消失也不会对用户满意度和实际销售状况产生大的影响。并且在大多数状况下，若是把这些功能砍掉，产品还会所以受益，由于用户也会理解和欣赏这样一个更加简洁易用的产品。因此聚焦关键问题的能力可以帮助你去掉那些杂乱的功能，缩短产品研发和上市的时间。这种能力的养成须要自律与警戒这两样东西。你能够在天天工做后单独安排出几分钟来反思一下，在这一天中你是如何来坚持产品的愿景和目标的。

　　时间管理能力

　　在当今这样一个处处充满着电邮、即时消息和手机来电的世界中，很容易产生这样的一个状况：虽然一早来到公司就开始一天疯狂的工做，甚至取消用餐和会议，但依然在午夜回到家中后发现实际上对于产品真正重要的工做却并无完成。这是由于你成天都在处处救火，时间都花在处理“紧急”的事情上。（译者注：产品新手最容易发生这样的状况）

　　因此你必须很擅长地去分辨什么是重要的事，什么是紧急的事，而且学会安排这些事情的优先级和你的时间。若是你不能把精力聚焦在真正重要的工做上，你的产品将会失败。

　　咱们知道许多产品经理都处在一周70个小时繁忙的工做中，更糟糕的他们并无在作他们应该作的事情。咱们常常听到他们反馈时间不够并且工做已经达到极限。因此咱们开始了关于时间管理与工做技巧的演讲分享。许多这些被花费大量时间去处理的事情实际上是能够被避免的。有经验的产品经理会知道给每一个人提供一份FAQ列表是颇有意义的（常见问题列表），而不是去反复地回答相同的问题。若是你收到了一封对某一个话题感到困惑的邮件，那么你能够为此话题提供一个简短的说明来帮助你们理解，这样对于之后加入的新人也是有帮助的。

　　另外一个常常致使时间丢失的地方就是会议室。特别是当产品经理认为她应该参加全部与产品有关的会议的时候，好比研发进度会、测试计划会、市场营销会、可用性测试会议等等。固然其中确实有些会议室很是重要的，但也只是必要的时候去参加便可，并不存在什么强制的规则，并且产品经理应该在相关经理的邀请下参加这样才可以有针对性地提供具体的信息。

　　咱们认为每一位产品经理天天都应该安排出至少两到三个小时来进行真正的思考——去从战略和产品自己上去反思，从各类紧急的事情中脱身出来总体上去看目前产品的状态。这也是一个很是好的时间去观察竞争对手和调研一些新出现的技术。邮件、即时消息和电话这些东西原本就是用来打断手头工做来引发注意的，因此会让你更加难以拥有一个完整的时间去真正地思考产品，去和你产品团队讨论一些关键的问题。只有提高本身在时间管理方面的自律性能够保住你的时间。每个产品经理都应知道如何关掉邮件通知，把他们的消息设置为不在工位或者忙碌状态，甚至是在手机上开启语音信箱和来电显示。

　　优秀的产品经理须要时刻关注你的时间都花在了什么地方，常常要问问本身正在如一个杠杆同样在有效地撬动团队，是否真的有必要将时间投入在那些会议和邮件讨论上。有不少不错的书籍和讲座都是在讲时间管理的（若是你有时间的话真的能够去参加一下），它们会向你介绍不少具体的方法，这些内容与那些让咱们感到困惑的时间管理系统是不同的。

　　写做能力

　　产品经理的不少时间都会用在写做上面——撰写邮件、产品需求、官方介绍、策略文件、数据分析、竞品分析等等。优秀的的产品经理只有在她认为有人须要的时候才会去花时间编写这些内容。这些内容都要发挥出描述、培训和说服的做用，因此须要被很是用心地完成。

　　把一篇文章写得简洁明确是一个优秀的产品经理天天都要用到的技能，她知道团队天天都在从阅读这些内容的过程当中来对她的能力进行评价。尤为是对于一些高层管理来讲，这些书写的内容是很是必要的。

　　经验丰富的产品经理都清楚要为不一样类型的阅读者分别提供合适的内容。好比仅用一句话来回复测试经理的邮件，确认一下具体要测试的场景就足够了。然而当回答高层的策略问题时，就须要更加正式的回复。

　　写做能力能够经过努力练习来获得提高。要是你的团队中有常常写科技类文章的同事的话，能够在编辑方面向他多多请教。你要学习的是如何对内容进行校对，而不只仅是完成某个具体文档，这样才能发现本身常常在哪些地方出错，才能避免之后再次发生。

　　演讲能力

　　产品经理最常常用到的一种沟通方式就是给某群特定的听众进行演讲。对于大多数人来讲这原本就不是一件容易的事情，若是还但愿最后可以达到预期效果就更难了。但对于一名产品经理来说这是一种很是重要的能力，由于在一名产品经理的职业生涯中会有不少重要的时刻须要她站在公司高层、目标用户或者公司销售同事面前去阐述她的产品，让你们了解产品的重要性。

　　咱们都曾耐心地听完过这样的一个糟糕的演讲——演讲者只是直接念出那些一篇又一篇好像总也没法结束的幻灯片上的内容，那些太小的字体、毫无心义的图示让人们感到不适，也没法弄明白重要的信息是什么，什么才是应该被关注的。

　　与此造成鲜明对比的是，优秀的产品经理会用少许的幻灯片来清晰地表达出她对产品的了解与热情，她可以清晰地表达出重点，她的幻灯片为她所说的内容提供了充分的数据支持，她能够绝不含糊地陈述本身的主要观点和在演讲结束后她期待从听众那里获得的支持。她会很快地结束演讲，而后很开放地接纳各类问题。若是她没法立刻给出一个清晰有用的答案，她会在接下来的工做中为此继续努力，并及时地向提问者，若是有必要的话，向全体听众给出答案。

　　关于有效演讲的技巧远远要比本文中介绍得要多的多，特别是包含一些专业演讲家批判性建议的视频都是很是不错的短时间课程。这个让不少人感到不舒服的技能对于你的产品来讲却很是重要（值得一提的是，它能够成就也能够毁掉你的事业），因此去学习和练习这个技能对于一名优秀的产品经理大有裨益。

　　商业技能

　　最后，商业能力对于一名产品经理来讲一样重要。做为与公司其余业务的主要接口人，产品经理须要与财务、市场和管理层一块儿工做，并与来自这些人的专业概念和语境打交道。

　　咱们常常把产品经理当作“双语者”来谈论。他们须要可以不只与工程师讨论技术，还能够与管理层与市场部门谈论成本结构、利润、市场份额、定位和品牌。这是为何许多产品经理被从商业院校招募而来的一个缘由。产品组织都明白他们须要某我的可以站在商业角度来沟通和表达，因此他们雇佣了一个MBA。咱们了解的一些很是卓越的产品经理就是拥有MBA背景的，可是你能够从以前谈论的内容上看到，商业技能只是一名成功的产品经理拥有的众多复合技能之一，而且也是能够经过学习来达到的。

　　一名高级工程师经过阅读、上课并从财务和市场相关的组织得到指导和帮助以后得到商业技能，从而进入到产品管理领域，这样的事情很常见。

　　总结

　　在每个伟大产品的背后都会有这样一我的，她拥有强烈的用户同理心和对于将来可能性的洞察力，而且可以分辨其中的主次。 这我的对于用户和本身团队的潜力都拥有深入的理解。学识与自信是她的工做得以开展的基础。她一心想着为市场提供最卓越的价值，定义出好产品，并付出巨大的努力让它实现。这我的也许会被称做产品经理，也许是从一名工程师到公司创始人的任何一我的——关键的是这个角色必定会存在，某个具有这样才能的人正肩负着这个职责。

　　去哪里寻找产品经理？

　　在阅读完以上这些写满我的特质、学识和技能的内容以后，你也许会认为这样的人会很是稀有。确实如此——就像和好产品同样稀有。因此在哪里才能找到这些人呢？

　　在招聘产品经理方面有不少不一样的思想流派。不少公司认为其实你只是须要一个来自市场领域或者拥有MBA背景的人才。传统的观点将产品经理认为是品牌经理，这在过去多是对的，但不符合咱们如今对于这个角色的定义。

　　一些著名的公司更倾向于那些来自顶级商业学院的MBA，他们拥有相关领域的本科学位和行业应用经验（好比航空专业的来搞飞行器制做，计算机科学专业来作软件产品，化学专业来作医药产品等等）若是你可以牢记这两点的话，这样作也何尝不可：首先，即便是顶级商学院的MBA课程都会有一个问题，它们不多聚焦在咱们所说的产品管理方面，因此认为一个MBA毕业生懂得如何去管理一个产品的想法是危险的。第二，你要确保应聘者拥有以上那些关键的我的特质和对产品的热情、用户同理心、才智、强烈的职业道德、自信和很好的沟通能力。

　　咱们最喜欢先寻找具有以上我的特质的人才，而后经过培训和非正式的指导项目或者正式的员工发展计划来发展强有力的产品经理。这样的人才极可能在公司内部就可以找到。咱们看到不少出色的产品经理都来自工程师、技术支持、服务专家、市场营销、销售、质量管理和用户社区等职位。一般这些人会主动询问如何才能更多地参与到产品工做中，以此接近管理工做。这一点对于高级管理者在公司内部去找到那些在产品管理能力上表现出众的人才也很是有用，这是一个行政工做中很是宝贵的经验。（译者注：尤为对于纯技术团队或者转型企业来讲，从内部挑选素质合适的人才，再近一步加以产品管理方向提高培训是目前最有效的方式。这一部分的培训提高能够请经验丰富的专业互联人才来协助完成，但若是直接请这些牛人空降到团队中则每每会事与愿违。）

　　一些难题，优秀的产品经理老是沉浸在产品的当下与将来这两种状态中。如下是一些优秀产品经理总在不断自我检讨的问题：

　　个人产品对于目标用户确实有足够的吸引力么？

　　咱们是否已经把产品打造得足够易用？

　　这款产品能够成功击败咱们的对手么？不是指目前的对手，而是产品发布时市场上的对手。

　　我真正了解那些购买了咱们产品的用户么？咱们应该造出什么样的产品呢？而不是咱们自觉得是的样子。

　　个人产品真的不同凡响么？我能在两分钟内向公司管理层说明白这个不一样点么？向一个聪明的用户一分钟能够么？向一名行业分析师用30秒能够么？

　　这款产品真的会起做用么？

　　如今的这款产品还有什么改进的地方？用户会怎么看待和购买它呢？咱们的销售策略与产品定位一致么？

　　产品目前的优点与那些真正对于用户重要的事情一致么？咱们是否将这些优点表达得足够明显？

　　这款产品值得花钱去买么？多少钱合适呢？为何？用户能够在其它地方更便宜地获得它么？

　　我理解团队其余人对于改进产品的想法么？与我本身的想法一致么？

　　这就是为何为何天天的“思考的时间”如此重要，为何产品经理的工做如此辛劳。上面的这些问题须要持续地去认真思考。

　　做者：马丁·卡根 译者：王珏（J.Wang）WeTouch创始人。WeTouch是一个由十年以上BAT互联高级人才组成的专业顾问联盟，致力于让传统转型企业可以一样能够具有专业成熟的互联产品管理与运营能力。