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职场&认知洞察 丨 做者 / findyi
ide
这是findyi公众号分享的第99篇原创文章工具
最近几年互联网红利消亡，老板们很是焦虑。
测试
这也一度让所谓的「首席增加官」被媒体热炒。
优化
仿佛来一个增加的救世主，就能够解决企业发展的大部分问题。idea
前几年可口可乐公司换掉CMO，把市场部门交给CGO（首席增加官）。设计
这被看成紧跟趋势的优秀标杆。
blog
很遗憾，最近据说可口可乐公司又从新招聘了CMO。数据分析
其实用户增加，不仅仅是数量上的增加，也不是一两个救世主就能搞定。产品
更和企业商业模式、业务模型、市场阶段甚至企业文化息息相关。
在用户增加的执行环节，会遇到不少实际问题。
我本身以前踩过这些坑，写下来和你们分享。
— 1 —
老板是增加的第一要素。没有老板的支持和理解，没法作好增加。
缘由很简单，增加不是一个部门的事情，而是要打通多个部门。
从市场到运营、产品、技术、数据分析、设计等等，都要参与其中。
若是没有老板的支持，部门墙就可让你痛不欲生。
作增加，速度是关键，快的团队一周能够迭代两次。
慢的呢？一个月勉强能发一个版本。
假设咱们每次的改进带来的增加是10%。
你们猜猜，一年后快的团队和慢的团队的差距是多少？
20000倍！！！
对，你没看错，怀疑这个结论的朋友，请自行使用计算器计算下。。。
而老板的支持会极大提高闭环速度，简单点说，就是让你的发版速度更快！
毕竟，职场打工的人，相互之间使绊子延缓进度，甚至背后放冷箭都很正常。
但谁都不敢违抗老板，对不对？
另外如何判断老板是否是真正重视增加？
不要看老板怎么说，就看这家公司有没有独立的增加团队。
关于独立的增加团队，看看扎克伯格是怎么作的：
2007年，成立仅3年的Facebook，其增加已经开始了放缓的迹象，这让扎克伯格很担忧。年仅23岁的扎克伯格提出了一个往后被不少人所效仿的创新，他建立了一个增加团队，利用数据分析师来提升用户的参与度。在其它公司内，增加一般是营销和HR部门的工做。可是在扎克伯格看来，数据和工程师高于一切。他亲自统领这个独立的团队，并带领 Facebook重回高速增加。
在今天的硅谷，CEO亲自带领增加团队是标配。
还有一种是让CMO、CTO、CPO领衔增加团队。
若是没有最高决策层带领增加团队，谈增加很无力！
— 2 —
真正的用户增加！
必定是创建在对所处行业商业模式的深度理解以及对公司业务的深入洞察之上。
简单点说，脱离商业模式和业务阶段来谈增加就是耍流氓。
用户增加的理念自己不是一个短时间行为，而是长期的、可验证的肯定收益。
好比强调先验证产品闭环，用户黏性要好，这个时期的增加就是围绕留存去作。
度过黏性增加期，才能进入投放增加期。
用户增加这个概念从美国传来的时候，强调的就是产品路径的闭环。
讲的是aha moment和AARRR，自己就是要和产品紧密结合的，是产品层面的事，因此也符合作好一个产品的基本规律。
与此相对应的是强调短线的「增加」，好比依赖羊毛党的裂变。
更有不少人简单的把用户增加等同于裂变，这就属于舍本求末的行为了。
国内100个作增加的，一问90个都是在作裂变。
很多人裂变出一大堆用户，最后却没法转化。
这种所谓的增加一开始就没考虑商业模式。
好比你明明是卖启蒙英语产品，却裂变出一堆单身屌丝男青年。
结局可想而知。
增加是一件与用户活跃、留存、付费转化、续费等息息相关的事。
拉新是增加，转化交易用户也是增加。
若是纯粹为了作增加，拉来了一批无效用户，这样的增加是没有意义的。
更有甚者，不少公司的中高层，为了公司的股价，又或者本身的职位。
刷单刷到飞起。
前不久，美帝韭菜收割机：瑞幸咖啡，给你们上了一趟生动的课程。
疯狂烧钱换来的羊毛党用户的留存和续费并不乐观。
为了维持股价，管理层动了歪心思....
你们觉得表面的繁华增加是烧钱带来的，结果大部分倒是由刷单带来的。
这算伪增加的标杆了，呵呵呵....
— 3 —
增加团队必须拿数听说话。
数据实际上是优化是否成功的指南针，同时也揭示出下次的优化点。
持续的正向积累很重要，衡量是不是正向积累最须要数据来验证。
否则你怎么知道执行结果是好是坏？
好的增加操盘手，必定也是一个优秀的数据分析专家。
在数据中提取发现和洞察，进而驱动业务。
但硬币的另外一面永远不要等数据完备了再去动手。
须要明确的是，数据不多是完备的，更糟糕的是有些数据是错的。
虽然数据是增加的眼睛，但这个困难是切实存在的。
这个问题的具体解法，长线来看是慢慢建数据团队和平台。
短线来看是先预设结论，再验证是否可行。
前者就不说了，和你们关系不大，重点说一下短线怎么作。
在没有足够数据作决策时，先假定设想是成立的。
立刻动手开干，作完再看结果是否符合以前的设定。
固然，这个很是考验操盘手的产品运营洞察。
举个例子，若是支付流程须要跳转多个页面才能完成。
这个过程，必定会流失不少用户。但每一个页面的跳出率又没法短期统计到。
彻底能够先把跳转优化掉几个，而后小渠道发布观察和其余渠道的转率变化。
虽然这并不那么科学，但同样能够解决问题，推进业务发展。
— 4 —
作增加效果差有一个重要缘由是增加目标不明确。
OKR刚好是作目标管理的利器，尤为适合作增加。
OKR能够更好的把各个组织各个角色串联起来。
好比作GMV增加，总体的O就是收入，列出公式以下：
GMV=Leads*注册率*试听率*购买率*续费率*裂变率
总体目标肯定以后，市场团队承担Leads数量，产品运营团队承担注册率、试听率、裂变率、教研教学团队承担续费率、销售团队承担购买率。
每一个部门再给本身定一个卓越增加目标。
这样能作到你们都清楚在大目标下作了哪些贡献，产生了哪些影响。
全部人朝着一个目标奔跑。
可是如何实施落地OKR，是另外一件很是复杂困难的事情。
拿我本身举例，几年前就在团队推行OKR，直到最近才感受能真正运转起来。
这里面有思惟的转变、数据的支撑、工具系统的使用、团队的文化创建。
总之各方面的支持都须要到位。
— 5 —
作增加应该集思广益而不是领导拍脑壳，这点很重要。
不少老板自比乔布斯，觉得本身的天才idea无穷多。
殊不知道乔布斯偏偏是最擅长使用头脑风暴得到灵感驱动产品进化。
进而驱动苹果公司高速增加！
看看乔布斯是怎么用头脑风暴驱动增加的：
乔布斯很是擅长“展开头脑风暴” 。在每一次秘密会议即将结束时，乔布斯会站在一块白板前（他很是喜欢白板，由于白板能让他彻底掌控现场节并且方便讨论要点）问你们：“咱们下一步应该作的十件事情是什么？”人们会互相争论，让本身的建议能被采纳。乔布斯会把这些建议写下来，而后再删掉那些他认为愚蠢的建议。几轮辩论下来，整个小组将最终肯定前十大“最应该作的事”。乔布斯会把最后七件所有画掉，而后宣布：“咱们只能作前三件。
那些深深沉迷本身就是乔布斯传人的X布斯们，真应该好好看看乔布斯自传。
头脑风暴是一个极好的产生创意的管理工具。
参与头脑风暴的每一个人的背景和思惟方式都不同。
当这些不一样的思考碰撞在一块儿的时候，真正好的idea就此诞生。
一次好的头脑风暴要作到，自由发言、不打断、不激烈反对、鼓励批判性思考。
头脑风暴最忌讳的就是变成老板或者几个明星员工的自High秀。
不少公司都有一种奇怪的现象，老板不在场你们畅所欲言，老板一来全部人都等老板发言而后附和。
管他呢，反正老板作决定，死活跟我不要紧。
一旦公司成为这种氛围，即使是乔布斯也很难驱动增加。
— 6 —
增加是思考方法，不必定只用在互联网，在各方面都适用，好比生活中。
随便举个例子，由于发现爬楼梯都很费劲，因此你制定了一个减肥计划。
这就是一个项目的背景，转化成我们工做当中，就是一个app想把收入作起来。
那么你就要找到达成减肥这个目的的北极星指标。
这么梳理下来，问题就明确了。
北极星指标是须要分析和测试的，因此咱们如今也很难拍出一个准确的。
假定你预设的北极星指标是天天运动1小时且不吃晚饭。
只要你作到这个，你的体重就会降低，这就是大佬们常常说的aha。
而后你就会想尽各类办法去作到这个目标，这就是具体措施的拆解。
好比加各类运动群，不达标就发红包的那种。
再好比找朋友监督，发现你偷吃零食就得请他吃饭。
总之，穷尽全部能达成目标的路径。而后一条条去测试、复盘看效果。
进行筛选，逻辑就是找性价比最高的路径。
而后，坚持去作，天天你会上秤好几回，这个就是数据驱动啦。
若是一两周发现，体重不降反增，那么你就有可能要review北极星指标了。
有可能更改为：天天运动2小时且只吃一顿饭。
这个例子，就是直接把增加底层逻辑，用在生活小事。
因此别说什么这个产品能增加，那个产品不能。
这只能说明你还没掌握增加的底层逻辑。
最后的话
以上，是我在过去的工做中，对用户增加这件事的理解。
都是实操的心得，但愿对你们有帮助。
增加是世间万物的根本。能让企业保持活力、让我的保持成长。
一句话，中止增加就是死亡的开始！
讲了教科书没有的六点感悟，再给你们推荐几本关于增加的书：
《增加黑客》（美版）《精益创业》《精益数据分析》《引爆点》
最后，祝你们2020年下半年，公司业务增加、我的能力增加、我的财富增加！！！
【您的在看，个人莫大鼓励】