我是技术总监，你干吗总问我技术细节？

最近在公众号号上看到了一篇文章，读后蛮有感触的，程序员经常由于走技术仍是管理两个方向而犹豫不决，但愿经过如下文章的分享对你们有所思考，如下是做者原文。

熟悉个人人都知道，我有位从事猎头工做的老婆，平时的工做是专为某些医疗、金融投资机构提供中、高级岗位职位人才招聘及相关咨询服务。

相比之下，这项工做对业务专业性与人脉关系要求较高，常常会被行业大咖问：“这家公司你以为怎么样？和某某公司比，你以为他们之间区别是啥？”

若是回答的不够专业，或者被对方感受很水，不只当场尴尬，并且会在信任上大打折扣。

对猎头这项工做来讲，一旦失去了信任，就意味着肯定性的消失，久而久之，这个圈子也就别想混了。

上周，我妻子手上的某候选人，在经过初试、复试后，最终被卡在了终面上。

这种高端VP岗位的夭折，显然让她十分郁闷。

我本想安慰她，没想到被瞪了一眼，说：“少跟我提这事！煮熟的鸭子都飞了，几十万佣金啊，就这么飞了！”

我一哆嗦，感觉到怨愤之气已冲破了天空，立马话锋一转，“胜败乃兵家常事，没事的。”

“去你的兵家常事！我真火大着呢，少惹我！”

我很理解，毕竟业务的发展很是艰难，这给她的情绪带来了压力，笑了笑说：“好吧。那为何终面被拒呢？”

“如今的客户真难伺候，招的是VP，问的全是与细节相关的问题，最终，候选人抱怨企业小瞧了他，企业则吐槽这哥们很水。”

她喝了口茶，抬起头问我。

“好像在大家技术圈里，这种事情还挺多见？”

这样的话题，曾经在技术圈内也争论了过一阵子。

我试图用几个例子来向他解释，还别说，这方面但是个人强项。

好比，当团队规模超过几十人以上，并且不止一条产品线，那就须要有一名技术总监来管理和协调各个产品线Leader，并负责搭建公共技术平台，提高开发效率，控制质量，并下降成本。

再好比，当团队规模超过上百人时，才有设立CTO的必要，毕竟到这个研发规模规模级别了，就要有专门的团队作技术应用创新探索和前沿技术预研，并且要和技术平台团队、应用研发团队造成很好的联动做用，让创新原型试点可以很平滑的融入商业平台再让应用研发线规模化的使用起来……

说到这，我老婆朝我摆了摆手，示意我停下来。

“你这套说词演练了几回了？少拿演讲的套路来糊弄我，这种 ‘胡子眉毛一把抓’ 的理论根本没意义。”，她继续说，“我也常和技术领域的猎头聊天，你先歇一歇，仍是我先说说本身的见解吧。”

中/高层管理者是否要关心细节？

总监也好，首席也罢，都应该加上业务发展时期的时间轴。

处于快速发展期的公司，通常不可能由于闲着蛋疼，招个CTO玩一玩，或者说掐指一算，感受天空出现了祥瑞，预兆着公司将在半年之后业务规模翻几翻，我们先招个CTO备着，以备不时之需。

打算招人，一般是遇到了解决不了的问题，现有的小伙伴缺少经验，搞不定，迈不过这个坎了。好吧，动用人脉网络与猎头圈，针对性的找个哥们来填坑吧。

至于Title，VP也好，总监也罢，只要老员工这碗水能端平，只要候选人想要的，通常都能知足。

那问题来了，若是这来填坑的哥们只会画饼，没实战经验，通常会沦陷于两大困境。

一是如何服众，二是如何实现。

常听人说，技术男不服管理，只服大神，所以这两大困境的解决路径是相通的。

我急忙回答，这个的确是这样。

说到这，我想起去年曾经面过的一位技术VP，看他简历上写着有过 “抢票秒杀场景” 的经验，便请他详细介绍下整个架构与场景实现。

他用了十分钟时间，在黑板上画了一幅拓扑图，并分别介绍了他们在缓存、熔断、降级与限流的方案选型。

我以为很不错，证实他的确有亲临整个过程。

随即我问他，“能详细介绍下其中的分布式缓存实现吗？” 他支支吾吾了好久，基本只能说出个大概，尤为对热迁移、一致性哈希原理之类的问题，彻底不懂。

随后我又问他，“能详细谈谈大家是如何作限流的吗？” 他来了精神，把Nginx暴利限流的方式讲了一遍，我接着问，“这样不就形成业务有损了吗？若是让你从新来一次，你还有其余方案吗？”

他回答：“异步实现。”

我追问：“如何异步呢？能详细说下吗？”

他愣了几秒，略带不耐烦的回答：“很差意思，这些都是架构师作的，我是来面试技术VP的，干吗总问我技术细节呢？”

我很知趣，为了缓和尴尬，当即把话题岔到管理类话题上去了。

妻子说，你看，处于快速发展期的公司，招你就是来解决问题的。

若是你就知道个大概，那还找你干什么呢？

妻子继续说，在咱们投资领域有这样的一个说法，不知道大家有没有。

我说，什么说法？

若是你要找一名总监，或者VP，那就去挖对标企业团队中的技术二把手。

为何呢？由于与总监相比，二把手不只薪资上会略低，并且新Title对他更有吸引力，何况通常他对细节的了解会更深，更有利于执行落地

我喝了口茶，点了点头，有道理。

我当即追问，那处于平稳期或衰退期的公司呢？会有什么不同吗？

“进入平稳期或衰退期，还要总监和VP干吗？” 妻子反问我。

“怎么不要？团队还在，总须要人管理啊。” 我不服气。

“算了吧你，大家这种技术岗位等同于工具，一旦业务进入平稳期或衰退期，成本中心的热点就会凸显，每一个岗位都有Leader在那盯着，维持着正常的业务运行。这时，还有什么规划和平台要作吗？没了吧？”

妻子拍了拍个人肩膀，冷笑着说：“到这天，什么CTO，什么技术总监，就等着被收拾吧。早和你说了，都是高危职业。”

我咽了口唾沫，问：“投资领域也这样吗？”

妻子转过脸来看了看我：“这是游戏的基本规则，混了那么多年，还那么惊讶干吗？”

我叹了口气，有个视角犀利的老婆，不知道这是福，仍是祸。

不关心技术细节，结果通常会如何？

我曾在不少演讲与文章中提到过，国内有许多技术管理者的晋升路径一般与领导关系、时机巧合、能说会道有关。

职务的高低与否，只是体现出企业对他的一种信任，而不是其技术能力的强或弱。

再说了，判断某人是否达到晋升的标准，在不一样企业、不一样时期、不一样行业、不一样老板的客观环境下都不相同。

讲个真实的事情，为了不得罪人，称这位主人公为 “小李” 吧。

某年，小李从毕业后一直在A公司工做，截止到年末将满三年，就由于能说会道，业务理解能力强，很是受到老板的赏识，老板曾想提拔他，但考虑到老员工心理平衡的问题所以做罢。

新年刚过，小李的部门总监离职，部门内都是两年内的新员工，老板把小李提拔到了部门总监的位置上。

正巧此刻业务发展较快，公司急需搭建公共技术平台，助力于开发效率的提高。

三年的时间，说长不长，说短不短，外加工做内容多半与业务沟通及逻辑研发有关，小李在这方面却毫无经验。为了解决这一难题，公司挖来了两名有经验的架构师，协助小李共同建设平台。

一年后，平台逐渐成型，基本知足了公司的业务发展要求。小李在这一年中，不管在系统规划，仍是在产品设计方面都有了很大的进步。

俗话说，环境创造人才，果然不假。

因为是非计算机专业出身，加上从事一线开发时间较短，在技术选型与实践的关键点把控上，小李一般老是浮于表面，喜欢夸夸其谈，卖弄资历，遇到问题总爱把问题甩给架构师，还总把 “管理和技术要分开”、“顶层设计才是关键点” 这样的理论挂在嘴边。

这种论调，不只容易招来技术小伙伴的反感，并且会把心态搞得愈加浮躁。

两年之后，因为业务转型，公司开始大幅度裁撤技术团队。小李也受到波及，开始四处找工做，可结果却四处碰壁。

面试过的全部公司，对他的评价几乎彻底一致：

1. 应用场景都经历过，但都浮于表面。
2. 技术基础较差，脱离一线已久。
3. 技术栈了解程度浅，对原理模糊不清。
4. 薪资要求较高，心态过于浮躁。

真遗憾，落得这样一个评价，还有哪家公司敢要你呢？

记得曾经和朋友聊到过这样几句话：

1. 技术实践场景落地很重要。哪来那么多规划要作？哪来那么多顶层设计要作？
2. 技术原理很重要。哪有那么多新技术要学？原理都差很少，一通百通。
3. 技术细节很重要。哪来那么多规划要作？

比起那些玄乎的管理理论，实实在在的代码对程序员更有说服力。

在去年的某次演讲中，我曾说过这样一段话。

有人说，不写代码的CTO格局更高，视野更广。我不这么认为。

无论你面对多大的舞台，其实都是由一个又一个小小的细节组成的，细节不只能够决定整个事物的最终等级，还能够改变事物的总体发展方向，甚至能够决定任何事情的成败。

忽略细节，抛弃代码，就好像武士丢弃了剑，老虎拔掉了牙齿。

当一名技术男脱离了技术细节，就像断了线的风筝，当没风来的时候，或许你也能悠悠潺潺的飘忽一会，冷不丁刮来一阵狂风，你便会飞的无影无踪。

不过，假如你家里有矿，那能够随意。

来源：【微信公众号：吃草的罗汉】