订单可否按时交期？制造企业必须面对这几个问题

拿到订单后什么时间交付？绝大多数的制造业企业都不能回答。有不少人对此不觉得然。这是一个看似很简单的问题，也是一个极其复杂的问题。

交付，是制造企业的目标。工业企业天天都在交付订单。若是不能知足交付，企业根本没法生存。习觉得常，司空见惯，就不多有人去研究交付。一些传统的信息化系统工具又回避和淡化了“交付”这个对企业相当重要的核心需求。而“云大物移智”也不是直接面向“交付”的，企业有点远水不解近渴的感受。

制造企业接到了订单，要进行评审，根据生产的经验，大体肯定一个交期，而后签约，生产。若是订单交期过短，感受产能不够，又不想丢掉订单，企业会怎么办呢？

• 订单外协

• 零部件外协

• 工序外协

• 动用库存

• 增长劳动力或劳动时间

• 增长关键设备

• 投资建个新工厂等等

这些都是立竿见影的手段。前面之因此说，“交付”是一个很简单的问题，缘由就在此。生产管理者不用动脑子均可以想出这样的办法。

这里惟一看不明白算不清楚的只有两点。

其一，全部这些手段的财务成本？

其二，到底本身的产能有多大？

产能问题

上述这些为缩短生产周期，知足准时交付的任何手段都是有成本的。这里不只是直接成本，还有机会成本。当这些额外成本达到必定程度的时候，订单盈利的目标就没法实现。而机会成本关乎的不只是利润多少，甚至是死活。

最困难的问题是第二个。制造企业了解本身的产能吗？在这里，能够确定的回答，制造业企业并不了解本身的产能，也能够说他们也不可能准确知道本身的产能。如同前面所说，企业是“感受本身产能不足”，仅仅是经验的感受，根本没法给出量化指标。

讨论这个问题暂时撇开石油化工钢铁等第一产业的事情。在过去，工业生产模式是大规模批量生产，产能是一个肯定的概念。如今，当市场需求转换为小批量、多品种之后，变得愈来愈难以琢磨。在小批量、多品种、混线生产模式下，产能是一个高度不肯定性的参数。

工厂产能≠全部车间产能≠全部资源产能。若是不考虑工厂与外部的产能协做，工厂产能＜车间产能＜设备/工人产能。工厂的产能是相对于订单的。车间的产能是相对于工单的。设备资源的产能是相对于工序的。

在工厂的生产现场也经常出现这样的状况，看到一些关键设备资源明显有不少空闲时间，可是，当给车间加入更多的任务后，设备使用率没有提升，甚至更低了。

根据这十多年几百个工厂样本研究，以及咱们的实际改善的案例研究，画了一个产能变化的趋势图。

对于工业制造，产能的不肯定性取决于生产过程管理的复杂性。专线单一产品大批量生产，一个企业的产能几乎是很是肯定的。好比，镇海炼化2300万吨/年炼油、100万吨/年乙烯。随着产品的种类增多、产品订单的批量减小，以及混线生产程度的增长，工厂的“交付产能”与设备资源的“设计产能”的差距愈来愈大。不少大型设计研发型的装备制造企业，一些关键的昂贵的大型设备的使用率经常不到30%。

这就给咱们提出一串严峻的问题。如何描述一个工厂的产能？产能有多大的挖掘潜力？如何挖掘提高企业的交付产能？

毫无疑问，中小企业产能浪费（或提高空间）很大。而自动化程度很高的“工业4.0”企业一样要面对产能浪费的问题。也不要迷信“柔性制造系统”，它只能在单元局部实现必定程度的“柔性”，并非为了提升产能。只要你的生产模式是小批量、多品种、混线生产，换句话说，只要你进入“大规模定制”，为了知足交付就不得不以牺牲产能为代价。这些产能的牺牲，有些是无奈的，有些是可挽回的。

金佰利在美国的一个特大型工厂，自动化程度很是高，几乎是无人工厂，可是定制化生产使得每一年有10%-15%的产能损失。

去年咱们研究了一个国内大型汽车整车生产线。若干年前依据当时的市场预测设计了一个高度自动化的柔性生产线，大约一分钟可以下线一辆整车。因为这些年市场变了，车型多了，批量小了，约束条件多了，因而产能便下降了大约百分之十几二十。通过研究，咱们认为能够提高产能10%，也就是十几亿的产值。或者倒过来算，天天减小10%的工做时间，每一年节省一亿的费用。

从上面的“趋势图”能够看到，小批量、多品种、混线生产的程度越高，可交付产能与生产资源产能的差距就越大，可挖掘的产能也越大。事实上，人们一直在努力地采用各类各样的方法及工具来提高企业潜在的产能。可是，逐步人们发如今作这件事的时候老是“按起葫芦浮起瓢”，某个车间产能提高了，另外车间产能反而降低了；这一类产品生产的产能提高了，生产其余产品时降低了；这个设备资源的产能提高了，另外设备的产能降低了，等等。

产能是指，用有限的资源生产制造指定的一类产品并知足交付的能力。这个有限的资源是包括供应链在内的工厂所有生产资源。这是一个复杂的大系统。系统包含三个层级：设备资源的单元级、车间部门层面的系统级，以及工厂和供应链组成的系统之系统级。这些单元和层级嵌套、分割、交互、协同构成复杂结构系统。描述一个工厂的产能必须如实反映整个系统的运行能力。这个总体系统不能用各个局部之和描述，也不能由系统某个层级的状态代言。这个系统不能分割描述，只要分割就失去系统原有的属性。这个系统也不能过度简化。非线性问题简化为线性可能掩盖了问题的实质。这就是前面提到，交付问题是一个很是复杂的问题，就是由于首先你要如实地描述一个复杂大系统。

人们一直在孜孜不倦的努力挖掘企业的产能，但愿实现投资回报最大化，也是为知足客户交付。在过去大规模批量生产模式，不少经典的管理手段提高产能均可以收到明显的成效。在当今工业制造进入了大规模定制，传统的一些管理手段已经无济于事，收效甚微。现实逼迫咱们不得不寻找新的途径。

生产周期问题

产能最大化与最短生产周期是一对矛盾。假设，全厂资源订单独享，订单一个挨一个生产，那么订单的生产周期最短，可是要浪费不少的产能。虽然工厂很明白不该该这样作，但是现实中不少紧急插单本质上就是这样作的。这是产能浪费的缘由之一。紧急插单是生产中不可避免的需求，那么就须要找到最小的产能损失知足紧急任务的需求。显然，依靠人们的经验是作不到的。咱们须要一个系统工具。来保证，无论是插单或者生产现场的任何变化，工厂的产能始终保持最大化，同时这个系统工具告诉你插单后将来的结果是什么，全部的订单生产周期发生了什么变化。

 

全部的工厂订单的生产周期都是按照最短化的原则去设计的，一开始工厂的生产是有序的，可是后来就发生了变化。

不少工厂员工都是计件薪酬，工人在车间按指定的工单顺序工做。常常因为各类缘由工单没法执行了，工人不能闲着，不然领不到工资。因此他们就找其余工单操做。何时原来的工单条件具有了，他们在捡起来继续完成。工厂车间全部的工人天天8小时都在满负荷的工做，按说产能已经发挥到极致，可是生产周期被拖得很是长。如同北京早上开车上班堵车，全部人都不会迟到，可是时间延长了一倍。产品越复杂制造越离散，这种现象越突出，尤为是研发型的大型装备企业。军工企业提出的交期“后墙不倒”实在是无奈之举。实际上那里能够挖掘的产能以及可能缩短工期的潜力很是大。

生产周期变得愈来愈长的根本缘由也是因为生产模式由批量生产改成定制化生产。按照通常思惟，一个订单的生产数量由100个改成10个，生产周期应该缩短。事实偏偏相反。上汽集团开始实行客户定制化生产之后，订单生产周期从20天延长到40天。

在生产管理中，产能最大化和最短订单生产周期如同相互制衡博弈的两个因素，其目标都是实现企业的利益最大化。在这个目标下，最大产能和最短工期不能是“鱼和熊掌”的关系，而必须兼得。只不过在不一样的需求场景中有所侧重。然而，看清楚弄明白这二者的关系不能靠经验估计，须要一个“量化管理系统”。

交期问题

与客户签定合同肯定一个交货日期，这是甲乙双方之间的法律约定。在国内不少合同签定的比较随意。为了争取订单，可能不能按时交付，仍是先签下来尽可能争取交付，实在不行再和对方协商。这种不正常的合同关系实际上损伤了我国制造业运行的质量和诚信关系。从另外一个方面说，制造商拿到合同后确实不知道什么时间可以交付，只能靠经验判断一个大概时间。

在车间生产管理中，一个订单的生产周期是指从下料开始，一直到订单的装配包装完毕。这仅仅是订单交付周期掐头去尾的一部分。咱们称之为“制造周期”。一些传统的生产管理系统主要是管理这一段时间。

交期管理就是要对订单从签定合同到交付的所有时间进行管理。实际上，有些时间的管理是松懈的失控的。例如，咱们调研浙江某配电设备供应商，获得这样的平均数据。

订单评审一天半（有些订单是签约后才评审）；出加工图纸和工艺文件三天；编制生产计划半天；车间生产七天；产成品存放三天；而后出厂。

调研实际状况说明，除了生产加工时间，其余的时间可压缩的余地很大。设计人员手头有多个任务，并无对这些任务的顺序管理，天然就延长了工期。当咱们费劲心思按照小时再压缩生产周期的时候，其余方面在以天为单位的浪费时间，很显然是得不偿失的。话又说回来了。当前缺少这样的管理系统。

咱们对订单还须要更全面完整的理解。生产订单：下发到车间的订单，可能会分红多个批次。

客户订单：可能包括多个不一样的产品，可能同时交付，有可能分批运输。

装箱托运订单：一个集装箱或一条船可能同时包括多个客户的定货产品。

报关订单：若是是外贸订单还涉及到报关的订单和批次。

在外贸中有不少交付方式。EXW是工厂交货 , 在卖方仓库完成交货手续后就算交付, 其后运输通关交税被扣...都算买家的责任和风险。FOB是发货装船越过船舷后就算交付。CIF是包括至目的地的运费和保险费。做为管理系统，这些都须要归入管理范畴。

之因此要管理全部这些不一样的订单属性，惟一的目的就是按照合同准时交付。若是咱们管理的范畴更宽阔更全面，毫无疑问可让咱们的管理更加从容。事实上，若是不考虑船期，订单早早生产出来没有意义。

回款周期

对企业而言，产品交付并无让订单画上句号。工业企业生产的产品产生的利润是依靠资金的回笼实现的。工厂对订单的管理仅考虑交付是不够的，必须考虑到资金的周转回笼。侍乐媛教授提出了一个公式：。

其中，R是订单产品的价值附加，N是周转次数。

这个公式告诉咱们，企业的竞争力不只与产品附加值有关，更重要的是资金的周转率。资金周转的速度决定了企业的竞争力。

管理技术能够改善企业的生产效率、产品质量、订单成本，也能够提升订单的准时交付率。可是技术手段不能改善订单的回款时间。这是交易规则也是制度层面的问题，是一个诚信问题，是一个大的经济环境问题。

企业使用APS系统后的收益：

一、充分挖掘企业潜力，优化生产计划，提高生产效率，下降设备及人力成本，确保订单准时交货。

二、实现精益采购，依据生产执行采购计划，不盲目采购，缩短物料采购提早期，使物料供应配合生产，避免因欠料引发交货延期。

三、经过精益生产和精益采购最大限度下降物料库存，缩减原材料、半成品的在库数量以及在制品的现场停留时间，从而减小物料占用资金，加快库存周转，增长企业流动资金。

四、考虑订单需求与各个工厂（车间）的生产能力平衡，物料库存与采购优化，采用中长期计划和短时间计划相结合，上层统一协调与下层局部调整相结合的模式，从而实现企业内部供应链总体优化。

五、对计划进行规范化、程序化。对排程人员经验的提炼与标准化，抽象为排程规则。使企业既能够减小对资深员工的依赖，又能下降因为人才流动所带来的技术风险，将我的经验传承给企业，使企业把无形的知识资产掌握在企业本身手中。

六、自动化高速排程，减轻计划人员的工做量，很好地避免了因为复杂的计划过程而致使排程的偏差与失误。

七、闭环式的生产排程系统。根据上次计划的执行状况进行滚动排程，使得计划具备延续性。

八、经过管理透明化，明确计划与执行的差别性，借助流程不断改进、管理不断规范和差别逐渐消除。从而不断提高企业管理水平，加强企业竞争力，提高企业形象。

九、提高市场反应能力，快速响应客户需求，积极应对紧急插单，平衡客户各类订单要求，提高服务水平和客户满意度。