基础建设者的悲歌

基础建设者的悲歌

   日前和华为原中试部的前副总裁聊天时，他提到当年华为拆分中试部的一个缘由，就是由于中试部门是吃死工资的。而研发团队是吃项目奖的。因此不少牛人不甘心吃一份死工资，就纷纷跑到研发部门作产品开发，争项目奖去了。

   这也是本文的一个呼喊，基础建设者的悲歌，在基础建设的岗位上，付出了什么，又错过了什么。

   基础建设不是立竿见影的事儿，都是前人栽树后人乘凉的辛苦活儿，因此这个部门极难出成绩。

   笔者有个朋友，是某公司客服部门的资深人士W，有丰富的客户现场经验，专业知识扎实，又善于沟通交流，能把事情一二三四的交待特别清楚。前几年也是知人善用，作公司内部讲师，新员工招聘进来以后作培训，带出了一批批优秀的售前售后工程师。一时在公司内的名气很响。可是两三年过去，本身的技能提高不是很大，同时，本身带出来的徒弟，在一线通过磨砺，都发展的不错，甚至有人的待遇和岗位都比这个资深人士W好。W也吐槽过本身的福利待遇，可是boss表示，看不到你明显的业绩，你的功劳苦劳也无法有效证实。几经周折，W也选择回到一线，凭借本身经验能力，迅速的出了成绩，加薪提干——可是，由于他的离去，基础建设的培训工做，有几门业务技能就没有以前好了，甚至寒了一波培训讲师的心，为了出成绩，也选择去了战场一线。致使的结果是这家公司在两年左右的时间内，没有出现优秀的售前售后工程师。

   由于一我的的待遇问题，最后致使一个公司两年内的人才梯队匮乏！——软件行业有个很经典的说法：一我的的价值，只有在他离开的时候，才能体现。

   这个说法，在这个朋友身上验证的淋漓尽致。

   基础建设者的悲哀在于本身的价值没法证实。

   一、工做见效周期长。
   若是是一线工做，好比销售，售前，售后，可以快速出成绩，你能力强业务好，可能一个季度的销售额就上去了，立竿见影。可是基础建设工做，好比培训，可能一门课的收益周期是一年两年，这样很难评价这份成绩究竟是属于谁的。或者好比流程管理，一套流程落地可能要两三年，可能论功的时候，人都离职换岗了。

   二、成绩没法量化。
   基础建设是综合因素，没法用一个个明确的指标来衡量。还好比销售，一个区域原来销售额100W，你负责以后，销售额提高到150W。毫无疑问，这就是你成绩的量化体现。好比研发，你以前的项目经理用90人月，你用70人月，毫无疑问，你是更优秀的那我的。
   可是基础建设却很难量化。好比员工关怀工做。员工关怀作的好，可能离职率会低一些。可是能低多少？谁内心也没有数——你总不能说，大家作员工关怀，反应挺好，可是实际有没有效果，咱们不清楚，如今离职率是2%。要不咱们中止作员工关怀半年，看看离职率会不会变化？
    当你的成绩没法量化时，就很难证实本身的成绩。除非真的是选择离开，只有你离开了，你们才知道你真正作了什么。
    因此当老板问道，大家QA部门，到底出了什么成绩，挽回了多少损失的时候，这真的很差回答。

   三、绩效的差别性。
    至少华为中试被解散的重要缘由，就是同等能力下，收入的不平衡性。
    不少不少的公司，须要默默奉献的老黄牛，可是在各类机会、福利面前，老是会或多或少的偏向于会哭的孩子。或者好钢用在刀刃上，把有限的资金倾斜给项目。也是不少不甘心的人，会逐步脱离基础建设部门的缘由。

    基础建设者是乐于奉献的人，能在这条路上坚持前行的人，是闪烁着理想主义光芒的人。因此才须要替基础建设者发出声音：若是哪家公司可以想明白，基础建设是战略工做时，才能奠基了一个体系，人才梯队，企业文化，软性知识积累……这才是能作大作强的范儿。

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