管理角色认知-新晋管理经常犯的错

背景

管理是一门实践科学，从知道到作到，须要长时间的刻意练习，提早知道那些坑，能够提早规避。

坑1：被动执行

现象：

不主动找活干，等上级派活；
上级有了安排，期望上级替他决定实现方案；
上下级沟通做为中层，只充当传声筒，没有反思每次沟通须要达到的目的和效果；
关注苦劳和付出

分析：

管理者还在拉车，没有本身的角色认知，没有对整个团队owner，工做比较被动，关注执行过程；

后果：

1. 团队方向感缺失，只顾眼前，团队得不到远景的凝聚和激励；
2. 团队作不出有效的业绩，由于没有方向感，因此没法确保有效；
3. 没法带领一个团队，视野局限，还不具有带团队的能力；

坑2：宇宙最强

现象：

xx作的太慢了，我半个小时搞定它一天的工做；
团队离了我不能运转，他们担不起这个责任；
某某工做主要靠我，这件事主要是我作的；

分析：

依赖我的能力而不是依赖团队去作事

后果：

1. 梯队问题：大树底下寸草不生，梯队的培养须要受权；
2. 激励问题：管理者冲的太前了，团队成员积极性受挫；
3. 我的发展问题： 不依靠团队作事，本身又忙又累，作不了更大的业务；

有些公司管理晋升的必要条件是：培养出至少一个能够彻底顶替你的人，你才能晋升

坑3： 我是大哥或者保姆

现象：

好好干，我不会亏待你，不会亏待跟着我干的兄弟；
某某可能不高兴，可能会离职，怎么办？
某某技术比我强，我给他打下手就行了

分析：

团队是公司的，不是我的的，这么作不职业；
没有技术判断力，忘记了本身才是团队的管理者，也不职业；

后果：

1. 不职业的管理风格和文化，会给公司带来潜在风险；
2. 团队没有方向，很难有正确的判断和决策；

坑4： 固化思惟

现象：

人手不够，须要招人
让团队加班要发加班费才有积极性
某某适合作管理，我跟他不同，不适合作管理
某个bug没有修复，不能发布

分析：

思惟方式单一，某个条件不具有就否认全部的可能性

后果：

1. 习惯卡住，处处是绕不过去的鸿沟；
2. 认知程度低，认知层次和考虑问题的维度无法提高；
3. 难堪重任，缺乏创造性的解决问题的能力，难以承担具备挑战性的工做；

坑5： 边界分明

现象：

这个是测试的问题，这个是产品的问题，这个是别的部门的问题；
产品经理无法沟通
这事情是别的团队没有按时完成惩罚不到咱们
不是咱们的问题，

分析：

做为一个管理者，须要以全局的目标为己任，敢于承担边界模糊的那部分职责

后果：

1. 项目推动不顺畅，从而影响全局的结果；
2. 自我设限，我的的成长受限；
3. 我的影响力没法扩展；

做为管理者，须要站在更高的层次看待问题

坑6： 患得患失

现象：

不写代码了，感受吃饭的家伙没了
管理工做台琐碎，感受离技术愈来愈远，特别担忧我的发展；
作管理最大的挑战是舍弃技术
管理是个矛盾的事情，本身技术专业性愈来愈差，却要带领整个团队；

** 分析：**

把管理摆在了技术的对立面，管理能力还没强大到能够做为本身的核心竞争力，所以忧心本身的技术落后，失去生存能力。

后果：

1. 犹豫反复，无法尽心尽力作好管理，成长缓慢；
2. 对技术的见解狭隘，影响技术判断力的提高；
3. 因为误判，可能会错失一个好的发展平台；

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