如何改变组织文化

您将学习如何改变您的组织文化。是的，如何改变您的组织文化。这须要努力和专一，而且这是可能的。我已经作到了，还有全球的领导者也已经应用了一样的信息来改变他们的文化。如下内容是已证明的步骤的概述，也包括支持变革的资源。

1、渴望成长

文化变革的起点是渴望------一种创造变革的强大动力。没有什么比渴望驱使更容易得到成功，发现渴望这就是开始。任何对改变文化感兴趣的人都须要深刻了解是什么在驱动他们，并确保他们有动力去作所需的工做。

我之前很赞同科特的"紧迫感"，甚至提倡这一点。如今再也不这样作了。事实证实，紧迫感与恐惧和较低的心理安全水平有关。这抑制了我的和组织的成长，基于这个关键缘由，"渴望"是一个更好的选择。

强烈的增加渴望是必不可少的

在过去几十年里保持增加的组织将改进视为平常工做的一部分。他们投资于增加，由于这很重要。这是正确的作法，而并非由于增加很紧急。

2、了解现有的文化

下一步是了解你现有的文化。可是什么是文化呢?咱们能够把它定义为"咱们是如何作事的"。我尝试了许多文化模型，并推荐了两个获得验证的、简单的、影响力方面的模型。你能够把它们结合在一块儿来诊断你的文化和成长的方向。

Sahota文化模型经过识别造成文化的相互关联的元素，提供了对文化的清晰理解。它还强调了不只要关注结构，还要关注系统的意识(或思惟)。咱们常常陷入关注结构(尤为是过程)的陷阱，而不是关注人和他们如何一块儿工做。这个模型提醒咱们，真正重要的是意识(或心态)，是人，而不是结构或过程。

另外一个很是强大的模型是Laloux文化模型的修改版本。它能够用来评估组织如今的位置。它还有助于激发选择一种更高效工做方式的愿望，例如绿色（它象征着成长、和谐、新鲜和丰饶）或蓝绿色（它是一种充满活力的颜色，也表明着开放的交流和清晰的思想）。使用该模型的一个关键缘由是，它有大量的案例和研究来支持高效工做的主张。它也与许多其余文化和行为的模型和理论的观点一致，如道格拉斯-麦格雷戈（美国心理学家）的X - Y理论。

3、创造一个愿景

下一步是看案例研究和你想要成为的公司的例子。这里有不少很棒的资源，好比《重塑组织》这本书，或者《通往高效组织文化的各类途径》一文。

使用这些做为灵感是个好主意。咱们的目标是创造一个符合变革愿景的"地平线之星"。不要尝试复制结构，复制只是简单地为您提供没有文化转变的结构。

找到本身的路径

这里的秘诀是找到符合本身的路径。选择路径主要取决于两件事：1.组织中的现有状况。咱们只能从咱们所处的地方成长和发展。2.人们共同创造新将来的愿望。愿景可能只是由最高领导层建立，或者他们能够与整个组织的人共同建立。

4、本土文化的发展

一个常见的误解是文化变革是针对整个组织的。重要的是要了解在大多数组织中，文化因团队、部门和地域而异。它与每位经理同样独特，因此请记住这个关键点：

文化是一种当地(local)现象

因为文化是一种本地现象，这意味着能够在组织内部进行地域化修正。最多见的方式是文化泡沫。当咱们这样作时，文化差别会带来张力和挑战。

减轻紧张局势的关键思想是创建文化适配器。在泡沫内部和泡沫外部将有不一样的工做方式和不一样的值。适配器的想法是经过在工做方式之间构建适配器来减小与组织其余部分的冲突。这是创造可持续文化泡沫的关键模式。

5、领导先行

文化主要反映了领导力。在组织的底层发生的事情是组织顶层发生的事情的分形。（感谢Glenda Eoyang的这种智慧）。众所周知，团队的表现是他们经理的直接反映 - 这一点在近20年前经过盖洛普12个"参与"问题的实证研究获得了证明。

文化变革不可委托

文化变革的方法是让领导者改变他们与人和组织系统互动的方式。这里的一个关键概念是组织行为遵循领导行为。一种新的组织行为工做方式要求领导者以新的工做方式行事。如此成功的转型须要领导者先行！

6、领导力成长是必须的

我职业生涯中的一个重要教训是，领导者是增加极限。我注意到，要建立高绩效的组织系统，领导者须要自我培养。他们须要成长为咱们在高性能环境中看到的那种领导者。这意味着要培养信任，安全和创建链接的内在工做。做为领导者，咱们须要控制自我，以便咱们可以培养咱们周围的领导者。

这不是为胆小的人准备的。咱们谈论的不只仅是做为领导者，而是做为人来发展咱们本身。和你同样，我也在旅途中。我建立了4A的自主意识领导模式来收集我一直在使用的逐步成长的方法。它是一个强大的工具，能够帮助咱们从新审视那些阻止咱们成为但愿成为的领导者的无心识行为。咱们深受社会的制约，作出了与高绩效相矛盾的行为。专一和努力是改变咱们习惯和无心识行为的必要条件。

学习型组织是每一个人成长的渠道

还记得步骤1中对组织发展的渴望吗？这是你须要它的地方。我的成长须要强大的努力来保持。

这是改变文化的秘诀：咱们所须要作的就是改变咱们的行为，文化将随之而来。

7、这是一次旅程

以上步骤对于组织中的文化更改来讲是充分且必要的。这里共享的是文化变革的关键起始要素。固然，还有更多关于如何完成这里列出的步骤的细节，甚至更多关于支持旅程的细节。

8、无论你的角色是什么，你均可以这样作

我培训过的高管、经理和教练都成功地运用了我在这里分享的东西。咱们都是领导者。咱们多是领导者，由于人们向咱们汇报，或者咱们有更多的资历或专业知识。咱们也能够成为一个领导者，由于咱们选择如何去展示。

9、你能够立刻动手

无论你的角色是什么，你均可以选择以将来公司领导者的方式展示本身。你彻底能够控制本身的行为。

你不须要许可、预算或权威

您不须要许可、预算或权威就能够开始以模拟高性能行为的方式行事。咱们全部人均可以当即改变咱们本地的文化。这里惟一的限制是你对自我发展的渴望和投资。

这对咱们做为领导者来讲是一个巨大的转变。固然，咱们仍然须要支持身边人的发展，这样咱们才有各级领导。可是，这对于咱们成长来讲是次要的，由于咱们要充分塑造咱们但愿创造的将来组织文化/组织所须要的那种组织领导者。

10、总结

如下是改变你的文化的六个关键步骤:

• 渴望成长。
• 了解现有的文化。
• 建立愿景。
• 本土文化发展。
• 领导先行。
• 领导力成长。

这里有一些重要的建议要记住:

• 这是一段旅程。
• 不管你的角色是什么，你均可以这么作。
• 你能够当即实施。
• 你不须要许可、预算或权威。

做者：Michael K Sahota
译者：年志君
审校：Bob Jiang

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