Impact Mapping 影响地图 读书与演练心得 | IDCF

影响地图是什么？

一个简单却极高效的协做性的策略规划方

有的产品，它还活着，它已经死了；有的产品，还没发布，就已经死了。
太多的产品失败的案例，源于方向性错误，基于错误的假设，功能与业务目标/价值之间缺少必然的关联与一致性，在作的事与指望的目标南辕北辙。
影响地图试图经过结构化、可视化、协做化的方式来从源头解决上述问题。

周六参加了 王立杰@Agile1001 组织的影响地图工做坊，学习体验了一把，这两天又仔细研读了GOJKO ADZIC的《影响地图》一书，书摘、Workshop体验以及本身的一些思考分享出来，欢迎一块儿探讨。

影响地图是一门战略规划技术，经过清晰的沟通假设，帮助团队根据整体业务目标调整其活动，以及作出更好的里程碑决策，影响地图能够帮助组织避免在构建产品和交付项目的过程当中迷失方向。确保全部参与交付的人对目标、指望影响和关键假设理解一致。

同时，影响地图能够有效的评估交付，做为质量反馈的标准之一：若是一个需求没有有效的支持指望的行为影响，那么即便在技术上正确，功能交付给用户了，也仍然是失败的。

影响地图试图去解决组织面临的范围蔓延、过分工程、缺少总体视图、开发团队和业务目标不能保持一致等困扰。

影响地图的结构

简单的讲，影响地图是这样的一个思惟逻辑和组织结构：为何（Why）-->谁（Who）-->怎样（How）-->什么（What）

也就是：咱们的目标是什么（Why），为了达成目标须要哪些人（Who）去怎样（How）影响，为此咱们须要作什么（What）。影响地图经过构建产品和交付项目来产生实质影响，从而达到业务目标。

为何（Why）？

回答：咱们为何作这些？也就是咱们要试图达成的目标。

找到正确的问题，要比找到好的回答困可贵多。把本来描写在文档中，更多的是隐藏在高层利益干系人头脑中的业务目标，定性定量的引导出来。目标描述要遵循SMART原则：Specific明确，Measurable可度量，Action-Oriented面向行动，Realisitc现实的，Timely有时限的。确保每一个人知道作事的目的是什么，帮助团队协做，针对真正/合适的需求设计更好的方案。

谁（Who）？

回答：谁能产生须要的效果？谁会阻碍它？谁是产品的消费者或用户？谁会被它影响？也就是那些会影响结果的角色。

考虑涉及到的这些决策者、用户群和生态系统，注意角色一样有优先级，优先考虑最重要的角色。

角色定义应该明确，避免泛化，能够参考用户画像Persona的方式进行定义。

怎样（How）？

回答：考虑角色行为如何帮助或妨碍咱们达成目标？咱们指望见到的影响。

只列出对接近目标有帮助的影响，而不是试图列出全部角色想达成的事。影响是角色的活动，是业务活动而不是产品功能。理想状况下应展示角色行为的变化，而不只仅是行为自己。
不一样的角色可能有不一样的方法，帮助或阻碍业务目标的实现，这些影响彼此之间多是相互参考，相互补充，相互竞争，或者相互冲突的。既要考虑到正面的影响，也要考虑负面或阻碍的影响。

注意：业务发起方应该针对角色Who以及影响How，而不是交付内容What进行优先级排序。

什么（What）？

回答：做为组织或交付团队，咱们能够作什么来支持影响的实现？包含：交付内容，软件功能以及组织的活动。

理论上这里是最不重要的一个层次，避免试图一开始就将它完整列数，而应该在迭代过程当中逐步完善。同时注意，不是全部列出来的东西都是须要交付的，它们只是有优先级的交付选择。

“永远不要试图实现整个地图，而是要在地图上找到到达目标的最短路径。”

影响地图足够简单，操做性强，又有足够的收益：可以帮助建立更好的计划和里程碑规划，确保交付和业务目标一致，并更好的适应变化。影响地图的首要任务是展现相互的关联，次要任务是帮助发现替代线路。

正如做者所言：影响地图符合软件产品管理和发布计划的发展趋势——包括面向目标的需求工程、频繁的迭代交付、敏捷和精益软件方法、精益创业产品开发循环，以及设计思惟。若是你认同上述趋势，那么影响地图会是你的菜。

影响地图的特色

• 结构性：从业务目标到交付的结构化梳理和挖掘的方法，目标--角色--影响--交付物；
• 总体性：链接目标和具体交付物之间的树状逻辑图谱；
• 协做性：利益相关人一块儿沟通讨论协做，把隐藏在我的头脑中的默认的思惟逻辑挖掘共享出来；
• 动态性：动态调整、迭代演进、经验证的学习；
• 可视化：统一共享的视图，结构清晰易读；

它将各个部门/角色不一样的视角，不一样的思惟逻辑，不一样的前提假设，经过可视化和协做的方式进行梳理、澄清和导出。经过链接交付内容、影响和目标，影响地图显示了之因此去作某个功能的因果链，同时也可视化了各利益相关人作出的假设。这些假设包括：业务交付的目标，涉及目标干系人，视图达到的影响。

同时，影响地图沟通了两个层面的因果关系假设：

• 交付会带来角色行为的变化，产生影响；
• 一旦影响达成，相关的角色会对总体目标产生贡献。

影响地图分层

是否能够将影响地图分层？

我认为彻底能够并且合理。《影响地图》也提到建议计划两次会议：第一次定义预期的业务目标和度量；第二次来制做一张地图。第一步就是肯定使命，而一个战略目 标每每太大，没法快速见效，须要拆分红可短时间达成的战术目标，根据优先级排序的战术目标，逐次进行影响地图分析，期间动态调整更新，按期决定是否须要继续。

所以能够有两层的影响地图：“一份针对总体产品愿景，一份针对中期交付。”

同时，经过分层，也能够有效的控制参与两个会议的人员组成。高阶的领导者未必须要参加全部的影响地图活动，尤为是战术影响地图会议。

参与人员

Decision Maker，注意必定要有决策者参与，包括：商业决策、技术决策、营销决策（原书中为高级技术和业务人员）。若是发现一个问题讨论好久没有决定，也许是由于缺少合适的参与人员，应该找更高阶的人员决策。

参与人数：原书的建议是将第一次会议人数限制在不超过5-6人，确保关键的业务决策者和技术人员参与进来。随后的会议能够适当扩大规模分组讨论，随后汇总，但人数越多，会议的节奏和范围就越须要控制。

影响地图与用户故事的关联

影响地图能够做为用户故事列表的有效输入

影响地图的输出物，能够做为用户故事的输入，做为Epic、UserStory的来源。这些输入已经通过了价值判断，角色挖掘，优先级排序，甚至已经有了一 部分的验收标准（是否影响了受众同时为达成目标做出贡献），同时也由于有资深技术人员的参与，初步作过技术可行性判断。所以这些backlog的输入，往 往更加靠谱，对交付团队更具价值。

输入形式

《影响地图》书中有明确的描述，把三段式的用户故事与影响地图几个层级进行mapping：做为一个Who，我但愿What，以便于How。

影响地图能够很好的控制用户故事列表无限蔓延

看似动态调整的故事列表，根据精益消除浪费的思想，维护完整的故事列表，事实上也是浪费。存在的问题有两点：

• 第一，看不到用户故事与业务价值直接的联系，每每为了实现功能去作，而不是考虑其背后交付的价值，以及这个价值是否被用户承认；
• 第二，故事列表每每是各方头脑风暴的结果，同时还在不断更新，却不多剔除，这个长长的列表不只须要按期维护，其背景、内容、优先级、价值等都在随着商业环境的变化而不断变化；事实上维护一个三个月或者半年之后才可能实现的需 求就是浪费。

目标/里程碑与发布计划

业务目标能够与迭代的发布计划关联，每次迭代只处理少许的目标；《影响地图》建议一次 只处理一个目标，目的在于快速反馈和调整；我的认为基于团队规模、迭代步速，一次迭代能够包含几个目标决定于目标的颗粒度以及时间估算，不可一律而论。当 然在具体执行时，这里会是一个争论以及变数较多的点。

如何防止思惟蔓延，地图扩张

先发散再收敛

实战练习中，咱们40多人分红6组，分别绘制本身的影响地图；实际场景中，若是每组都基于同一个目标，绘制出来的地图会各具特点而发散，最终须要引导将发散的地图进行收敛，在此过程当中，会发现更好的实现或是新的假设导出，最终获得成型的影响地图。

分层和分拆时，掌握80/20原则，不求面面俱到，只须要涉及最关键重要的因素。考虑到大部分团队会使用物理板+即时贴的方式进行影响地图的设计，我的以 为，本来由于物理空间受限以及可读性缘由存在的物理白板的弊端，反而能够做为细化程度的一个有效限制原则（正如著名的两个披萨原则）：以物理墙/白板为影 响地图的最大边界。

相对于咱们一般关心的业务功能/营销活动，即影响地图的第四层What，咱们更应该把把注意力放 在前三层目标、角色和影响上，尤为是角色和影响上，关注点如此，优先级排序也是如此；先不要关注在What即本身要作什么事情上，这每每会让咱们陷入执行 的细节，埋头作事，而忽略了事情的初衷。

多数的路径最终不会被执行，是否须要保存？

首先要避免过早陷 入过多的细节，将来一切都是未知的，全部的都是基于当前的假设，因此维护一份完整的地图，试图将全部想法都概括在地图上，是不必的。其次，目标导向，避 免在那些对总体目标没有做用的影响上花费过多的时间。整理出来的路径，固然能够保留下来，做为下一次影响地图的部分输入。

此外，须要注意的是，What包含交付内容、软件功能和组织的活动，若是交付的全部条目都是技术性，也许要从新审视影响地图，尤为是角色Who与影响How两部分，并不是全部的目标都是须要经过产品功能达成，更多状况下，也许一个简单的营销活动就能够快速实现目标。

什么时间结束

影响地图会议什么时候结束

“当关键想法已经出如今地图上”，当已经达成目标，而且肯定最快/小路径，暂时也想不出更好的替代方案时，就能够结束。建议设定严格 的timebox，一旦出现时间点超时，或者是团队陷入太过细节的讨论，或是没有找对合适的人，缺少合适的决策者，也许是业务决策者，也许是技术决策者。

影响地图什么时候失效

如同计划，在制定出来的那一刻也许影响地图就已经失效，所以须要适时调整（注意是适时，未必是实时）。影响地图更像是迭代计划，每一个影响达成，进行反馈评估，对影响地图的内容以及优先级进行调整；一旦目标达成，也许这张影响地图就完成了使命。

影响地图能够在哪些方面应用

我的认为影响地图的思惟方法和逻辑结构是广泛适用的，所以能够应用到不少领域，诸如旅行，健身，减肥，教育，学习计划， 战略目标，营销战略，销售计划等；但实际执行的过程未必要完整的按四个阶段进行。

对影响地图实践的我的体会，概括为“三心二义”

不忘初心

始终牢记作事的初衷是达成业务目标，而不是实现功能，甚至不是达成影响（若是影响最终不能帮助实现目标）；

不要贪心

不要试图一次完成好几件事，而应该分拆成多个里程碑，多张地图；不要试图一件事作完美，指望把全部列出来的事情都完成是不现实且不必的；掌握80/20原则，达成目标便可，业务环境始终在变，业务关注点也会随之变化；

赤子之心

不偏不倚，不骄不躁，边走边学边调整，对目标和将来抱着一颗坦诚、恭敬与探索的心，不否认、不自大、不盲从。

批判主义

怀疑一切，多问几个为何；把假设引导出来，经过分析和实践来验证假设；

实用主义

一切以实用出发，价值导向，目标导向，结果导向，保持简洁。

来源：AgileRunner
做者：IDCF导师 冬哥

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