商业需求文档（BRD）怎么写

BRD是英文”Business Requirement Document“的缩写，根据英文直译过来就是”商业需求文档“的意思，指的就是基于商业目标或价值所描述的产品需求内容文档（报告），其核心的用途就是用于产品在投入研发以前，由企业高层做为决策评估的重要依据。

BRD与PRD的差别
BRD不一样于常见的MRD（Market Requirement Document-市场需求文档）和PRD（Product Requirement Document-产品需求文档），既然是用于产品实施以前的决策评估依据，必然对其文档（报告）的内容和格式要求够直观、精炼，要点突出。做为报告的撰写者，你必须让高层明白，你的报告中将展示出怎样的商业价值，如何用有力的论据来讲服企业对你这个项目的承认，并为之慷慨的投入研发资源及市场费用。若是说PRD的好坏，直接决定了项目的质量水平，那么BRD的做用，就是决定了你的项目的商业价值。优秀的BRD文档，可让决策层充分被你的报告观点所吸引，或许财务主管会由于报告呈现的低投入高产出的经济效益预测而蠢蠢欲动；或许技术主管会由于项目的牵涉面普遍而头疼不已；又或许公司的VP之流因之报告而看到了将来一年业绩的飞速发展的广阔前景……

再细致回顾一下，一般咱们会在什么状况下撰写BRD报告？通常都是在年初你们作年度规划的时候，又或者是产品经理在平常产品管理过程当中，经过一系列的市场分析或调查，掌握到了一个潜在的、未被知足的大量用户需求，而这些需求背后将映射着一个广阔的市场空间。产品经理因之而激动莫名，匆匆写了一个数十页的报告，找到上级领导，领导的领导，领导的领导的领导……一番唾沫横飞的演讲后，也许就提出了如下这些要求：

这个项目很重要，但愿领导支持我来作这个项目；
这个项目颇有价值（社会价值——造福全人类？；商业价值——将来的赢收主体？；用户价值——引领用户潮流？好比说Iphone；市场价值——也许明年咱们的市场份额就会扩大一倍；投资价值——咱们将全面进入一个新兴的领域），但愿公司能重视这个项目，并归入将来战略计划中；
这个项目很庞大，须要公司提供足够的研发资源和市场费用，但愿公司能审批一笔预算并给我一个专属的项目团队，这样我才会最大限度确保项目成功。

BRD的决策参与模型
       经过上述的分析，咱们彷佛找到了撰写BRD背后的目的：我须要一笔费用；我须要一些资源；我但愿公司高度重视；我但愿各级领导支持；基于这些目的性，咱们能够把决策参与人分红如下几类，先看看我整理出来的BRD的决策参与模型（以下图）

1. 资本型：这类角色通常就是为咱们提供足够的产品研发经费，天然以CFO（首席财务官）、财务总监之类为主；
2. 市场型：这类角色通常就是为咱们提供将来市场营销和商业运营方面的支持人员，一般以市场总监、运营总监之类为主；
3. 研发型：这类角色通常就是为咱们提供技术性支持的主管，好比技术总监或研发总监之类；
4. 战略型：这类角色通常就是企业的老板（董事长）、CEO（首席执行官）、COO（首席运营官）或直属VP（副总裁），这类人，一般可以为你提供产品在企业内受到足够高度的重视，让你实施项目畅通无阻，而是否归入１～３年的战略规划，也是这个层面的人说了算；

若是你充分掌握了以上这些信息，事实上你就已经为你的BRD得到审批经过成功了一半了，剩下的，就是看你对报告细节的把握能力了。肯定报告的大纲，充分论述报告的各方面重点，利用你擅长的沟通表达能力，用最简洁的语言、条理清晰的思路来陈述你整个报告的核心部分！

接下来，咱们进入BRD报告的核心环节——“设计”（抱歉，这里须要的是你的设计思惟而非展示你深厚的文字功底）一份出色的分析报告！

上面所谈到BRD撰写以前的决策模型，其目的就是为了让你们明白一点，写BRD，不该该站在自已的角度来写这份报告，充分了解决策层，也就充分把握到了报告编写的要点。站在评审方的角度来写报告，你的报告成功的可能性就已经占了很大一部分了。

BRD报告要素
     上面咱们谈到决策的角色分类有资本型、市场型、研发型、战略型，咱们如今就针对这几个角色，定义出BRD报告的要点。

资本型：假设你如今是一个财务管理人员，你们都知道，管钱的人对数字敏感，对“付出”抠门，由于对财务来讲，付出都是负资产；对“进入”欢喜，最好的方式是只进不出，那样就是只有利润没有成本。哈，天下天然没有这么便宜的事，因此退一万步说，追求投入产出比是他们的首要关键，不在意投入多少钱，而最在意的是投入产出的比率，也就是追求利益的最大化。因此在BRD中，要专门针对这一方面，作一份详细的报告。而一般而言，作一个互联网项目，主要的投入在于“人力成本”“运营或营销成本”“时间成本”“软硬件成本”“环境成本”，若是单给出成本计划，财务确定不乐意了。因此，必定要明确给出收益预测，而有时候项目不是关注短时间效益，更多的项目在初期一般不大可能得到大的效益，这就须要报告中体现出长远的效益预测。设想一下，若是你跟管钱的人说：“作这个项目，我投入1万能赚1万……”，财务确定拒绝投资，这种没有利润的买卖他们确定不干（有一句话怎么说来着？资本家的本质就是追求利润的最大化！）；可是若是换个说法“作这个项目，一个月内能赚到2000，二个月以后能赚到5000，三个月后能赚到一万……”，一样是投入产出1比1，为何财务会更倾向于投资后者？相信不少人想到了区别——增加率！前面咱们说到了，管钱的都对数字敏感，他们专业内对增加率和趋势预测那是基础知识，前面一种说法表达的意思是增加率是零，后面一种说法则更具体，更有说服力，有高增加率，并且未来收益会愈来愈多。你如今投不投钱？因此说，这是一种报告的技巧，但注意：技巧不等于虚假，你要有严谨的数据或论据支撑你这样的预测，别当别人是笨蛋！

市场型：假设你如今是营销总监。作市场，最关注几个方面：有没有成熟的推广渠道，有没有竞争对手，外部环境如何，有没有营销资源，市场占有状况，市场空间有多大等。咱们仍然从营销总监的角度看这些问题：有成熟的渠道，咱们营销工做就容易开展，若是没有，项目难度就会大增，有可能根本就没法落实。好比，一个项目要求快递公司要在保证全国二线城市1小时内配送到货，这很显然是不现实的，你们都知道目前的快递行业根本没有这么成熟的渠道，怎么可能作到这点？而有没有竞争对手，则要考虑咱们是先发仍是后发，作互联网产品，先发绝对具备优点，若是是后发，还要考虑竞争对手有多强大，它们有没有同类的产品？咱们有没有跟它们在市场上直接竞争的实力？没有，那就免谈！外部环境，一般指行业环境和市场环境，政策环境，越成熟的市场环境，对新兴项目越不利，而越规范的政策环境，也对项目越不利。市场占有状况和市场空间的关注是类似的，就是要看咱们有大的市场蛋糕能够吃。

战略型：你如今是VP或COO了。这个层次的领导，可能有些人接触很少，因此对这个角色的代入感比较弱，把握不到其关注的重点。其实，作到这一层面的领导一般眼界都会比较开阔，战略眼光高，看得远，想得透，抗风险性强！他们一般不会注重短时间效益，并且也不只仅只是关注单一的“钱”的效益，还包含关注是不是潜在市场或新兴市场，是否有长期投资的价值，将来的趋势是否是很好，风险是什么等等。举例来讲，“作这个项目，对咱们企业的好处是什么？”你不要光谈钱，前面说了，Boss级的人，好处再也不仅仅是钱上面。假设你的项目是目前市场上的蓝海，恭喜你，你的报告已经成功了一半；假设你说“咱们目前的客户只占了整个市场了50%，还有30%的潜在客户，经过这个项目可以挖掘到。”一样恭喜你！假设你预测到2010年微博将会大热，而大家公司的产品又是一个大的门户，你及时发现了这个商机，你认为将来5年将会是微博的天下，那就再恭喜你！这有长期投资的价值！风险是什么？风险就是你要告诉我，咱们失败的缘由，失败后的损失。有多少失败的缘由是咱们可控的？若是大多数都是不可控的，那这个项目的风险就太大了。失败后的损失是否是公司能够接受的？能够，那就值的作！

研发型：研发型专业性比较强，大多数人是不具有技术知识背景的，包括大部分的产品经理人员，因此，对于写报告的人来讲，研发这块可尽可能简化表达，目的就一个，让研发的Boss充分理解你想作的项目是什么样的，主要有什么功能模块（肯定架构设计）是什么类型的网络功能（肯定性能支撑），好比微博项目，最大的难度在于海量、碎片化的数据存储及应用问题；好比电子商务，最大的难度在于大的订单量以及订单背后复杂的商务逻辑形成的系统复杂度和压力。
BRD报告汇报过程

掌握了关注点，再预演一下BRD报告的过程：
(What)会议开始，你总得先给与会的领导介绍一下你的产品要作什么吧？（解决什么问题或知足什么用户须要）
(why)为何要作？谈谈背后的缘由（背景、市场空间、竞争对手、环境）
(How)打算怎么作？（产品规划、模块规划、研发计划、运营计划）
(How much)须要多少资源？（人力成本、软硬件成本、运营成本）
(Receipts)最终能得到什么收益？（带来收入、带来用户、扩大市场、占有市场先机、知足将来三年战略规划等）
(Risk)作这个有没有风险？（开发失败？失去市场机会？失去先机？竞争不过对手？没有带来收入？没有带来用户？与公司战略背道而驰？）

 

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