成功的项目经理应该作什么，不该该作什么

前一阵子和一位项目经理聊天，他说：“我在项目中很累，除了项目管理的事情外，还有好多事情要我去作，我以为给本身分配的事情少了，干的活少了，心里很愧疚，我是项目经理，我要以身做则。”

我当时很吃惊，一个有5我的的项目，怎么会这样?

因而我给他画了一个下面这样的矩阵：我说：“你看看，你该干什么?”

他说：“是啊，我好像什么也不应干!真的是晕了!”

若是一个4个以上项目成员的项目团队，项目经理还在作具体的事情，写具体的文档，那我认为这个项目确定存在问题了。由于你已经花了太多的经历在具体细节上，意味着更重要的事情你没有关注。

在我看来，一个4个以上项目成员的项目团队，项目经理只该干三件事情：

 

1.以目标导向来作事情

首先要明白该作什么，其次才是如何作。目标是项目管理的重要特征，项目经理作事原则都是围绕项目目标展开，对于有利于项目目标达成而又不违背项目经理职业道德和行为准则的事情都是该作的事情。

目标有短时间目标和长期目标，把当前项目按目标完成多是短时间目标，经过一年时间带出一个高效的团队多是一个长期目标。对于非临时项目的项目经理，更加应该着眼于项目长期目标，而不是太在乎于当前项目的短时间利益。只有意识到这点，才可以认识到培训，教练，团队，自发，团队语言和规则等在整个项目中的重要性。

2.对本身定义的目标进行分解

对于软件项目，项目经理根据商业或用户需求会定义软件产品发布后的故障率小于0.5个/KLOC代码。要达到这个目标就须要结合项目的时间过程分析影响该目标的要素，各个阶段交付物的质量，缺陷的泄露，测试的水平，需求的变动和稳定性，前期的需求设计和开发规范，团队规则，开发人员的责任心多方面因素均可能影响到该目标的实现。

一个整体目标的达成绝对不是简单的改善一项影响要素就能够达成的，并且各个要素间还存在这正副作用，必需要综合性的系统思考。肯定出指望的各个要素的区间水平，而后将这些指望值列入到计划中进行跟踪和控制。这一系列的过程要代表的都是你作的每一件事情都是有目的的，都是为了实现当初定义的目标而服务，毫不是无中生有。

3.具体实际操做的关注点

首先对于风险和危机的重视度远大于对问题的重视度。不是说问题解决不重要，而是项目经理应该更多的管理风险和消除隐患，不让风险转换为真正的问题。项目经理必须有足够的问题前瞻性和敏锐的洞察力，发现各类征兆和危机，危机发生前应对每每仅仅是项目经理找成员谈谈心，或者说组织一次关于规程的培训，但危机若是发生形成的损失会远远大于风险应对的成本。

项目经理应该更多的取作教练，而不是去作领导。管理者要懂得受权，但项目经理更关注的是受权不会影响到进度和质量，所以项目经理绝对不是越俎代庖啥事情都本身作，也不是盲目受权后啥都无论，而是充当好教练的角色。让项目成员有能力的全完成事情，并且是有责任心的去完成事情。若是本身作只花1个小时，而教会团队成员作须要一天，从团队经常使用的角度必须花费这一天时间教会成员如何正确的作事情。

PMBOK十大知识体系内容都是项目须要考虑作的内容。里面有个关键词是项目管理组，项目管理组是由项目核心成员共同组成的。必需要分清楚哪些是项目经理作，哪些是项目管理组作。另一个关注点是作事情的粒度，项目任务的跟踪是项目经理要作的，但项目经理应该根据项目目标肯定本身跟踪任务的粒度，粒度太细的能够由项目成员或小组负责人跟踪。项目经理该作什么不能简单项目经理人与项目成员的实战指南。

在一个团队中，做为一名团队领导，要作到：

1)避免团队目标向政治问题妥协

2)向团队目标显示我的承诺

3)不用太多优先级的事物冲淡团队的工做

4)公正、公平的对待团队成员

5)愿意解决与团队成员不良表现有关的问题

6)对员工的新思惟和新信息采起开放的态度

做为团队成员，要作到：

1)展现目标和以事实为基础的判断

2)和其余团队成员有效地合做

3)使团队目标优先我的目标

4)愿意分享信息和产生适当的反馈

5)当其余成员须要时给予适当的帮助

6)展现对本身的高标准要求

7)觉得团队的成功而奋斗的方式体现带头做用