十大管理学经典故事

员工管理和激励是一个复杂的事情，有时让管理者摸不着头脑，甚至感到头疼。销售管理每每并不是现场管理，遥控管理无形之中增长了管理的难度。轻松一下，看看如下的十个经典故事，也许你会领略到管理的另外一种意境。

　1、分工　　[故事] 　　一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练状况，发现有几个部队操练时有一个共同的状况：在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。通过询问，获得的答案是：操练条例就是这样规定的。原来，条例因循的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后座力产生的距离误差，减小再次瞄准的时间。如今大炮再也不须要这一角色了。但条例没有及时调整，出现了不拉马的士兵。这位军官的发现使他受到了国防部的表彰。　　[分析] 　　管理的首要工做就是科学分工。只有每一个员工都明确本身的岗位职责，才不会产生推委、扯皮等不良现象。若是公司象一个庞大的机器，那么每一个员工就是一个个零件，只有他们爱岗敬业，公司的机器才能得以良性运转。公司是发展的，管理者应当根据实际动态状况对人员数量和分工及时作出相应调整。不然，队伍中就会出现“不拉马的士兵”。若是队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不只仅是工资的损失，并且会致使其余人员的心理不平衡，最终致使公司工做效率总体降低。　　2、标准　　[故事] 　　有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，以为无聊之极，“作一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，缘由是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不许时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，所以，撞出的钟声不只要洪亮，并且要圆润、浑厚、深沉、悠远。” 　　[分析] 　　本故事中的主持犯了一个常识性管理错误，“作一天和尚撞一天钟”是因为主持没有提早公布工做标准形成的。若是小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤职。工做标准是员工的行为指南和考核依据。缺少工做标准，每每致使员工的努力方向与公司总体发展方向不统一，形成大量的人力和物力资源浪费。由于缺少参照物，时间久了员工容易造成自满情绪，致使工做懈怠。制定工做标准尽可能作到数字化，要与考核联系起来，注意可操做性。　　3、体制　　[故事] 　　有七我的住在一块儿，天天共喝一桶粥，显然粥天天都不够。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，天天轮一个。因而乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是本身分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，你们开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。而后你们开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相***扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了避免让本身吃到最少的，每人都尽可能分得平均，就算不平，也只能认了。你们快快乐乐，和和睦气，日子越过越好。　　[分析] 　　管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是创建一个象“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则，让每一个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和我的利益，而且要让我的利益与公司总体利益统一块儿来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺少责任，公司就会产生腐败，进而衰退；缺少权利，管理者的执行就变成废纸；缺少利益，员工就会积极性降低，消极怠工。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显其能”。　　4、表率　　[故事] 　　春秋晋国有一名叫李离的狱官，他在审理一件案子时，因为遵从了下属的一面之辞，导致一我的冤死。真相大白后，李离准备以死赎罪，晋文公说：官有贵贱，罚有轻重，何况这件案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。李离说：“我日常没有跟下面的人说咱们一块儿来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的人一块儿分享。如今犯了错误，若是将责任推到下面的办事人员身上，我又怎么作得出来”。他拒绝遵从晋文公的劝说，伏剑而死。　　[分析] 　　正人先正己，作事先作人。管理者要想管好下属必须以身做则。示范的力量是惊人的。不但要象先人李离那样敢于替下属承担责任，并且要事事为先、严格要求本身，作到“己所不欲，勿施于人”。一旦经过表率树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提升团队的总体战斗力。得人心者得天下，作下属敬佩的领导将使管理事半功倍。　　5、竞争　　[故事] 　　国外一家森林公园曾养殖几百只梅花鹿，尽管环境幽静，水草丰美，又没有天敌，而几年之后，鹿群非但没有发展，反而病的病，死的死，居然出现了负增加。后来他们买回几只狼放置在公园里，在狼的追赶捕食下，鹿群只得紧张地奔跑以逃命。这样一来，除了那些老弱病残者被狼捕食外，其它鹿的体质日益加强，数量也迅速地增加着。　　[分析] 　　流水不腐，户枢不蠹。人天生有种惰性，没有竞争就会固步自封，躺在功劳簿上睡大觉。竞争对手就是追赶梅花鹿的狼，时刻让梅花鹿清楚狼的位置和同伴的位置。跑在前面的梅花鹿能够获得更好的食物，跑在最后的梅花鹿就成了狼的食物。按照市场规则，给予“头鹿”奖励，让“末鹿”被市场淘汰。　　6、沟通　　[故事] 　　美国知名主持人“林克莱特”一天访问一名小朋友，问他说：“你长大后想要当什么呀？”小朋友天真的回答：“我要当飞机的驾驶员！”林克莱特接着问：“若是有一天，你的飞机飞到太平洋上空全部引擎都熄火了，你会怎么办？”小朋友想了说：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，而后我挂上个人降落伞跳出去。”当在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续注视这孩子，想看他是否是自做聪明的家伙。没想到，接著孩子的两行热泪夺眶而出，这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。因而林克莱特问他说：“为甚么要这么作？”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来！！”。　　[分析] 　　你真的听懂了手下的话了吗？你是否是也习惯性地用本身的权威打断手下的语言？咱们常常犯这样的错误：在手下尚未来得及讲完本身的事情前，就按照咱们的经验大加评论和指挥。反过头来想一下，若是你不是领导，你还会这么作吗？打断手下的语言，一方面容易作出片面的决策，另外一方面使员工缺少被尊重的感受。时间久了，手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被切断，领导就成了“孤家寡人”，在决策上就成了“睁眼瞎”。与手下保持畅通的信息交流，将会使你的管理如鱼得水，以便及时纠正管理中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。　　7、指导　　[故事] 　　有一回，日本歌舞伎大师勘弥扮演古代一位徒步旅行的百姓，他要上场以前故意解开本身的鞋带，试图表现这个百姓长途旅行的疲态。正巧那天有位记者到后台采访，看见了这一幕。等演完戏后，记者问勘弥：“你为何不当时指教学生呢，他们并无松散本身的鞋带呀。”勘弥回答说：“要教导学生演戏的技能，机会多的是，在今天的场合，最重要的是不要让他们保持热情。” 　　[分析] 　　提升员工素质和能力是提升管理水准的有效方式。学习有利于提升团队执行力，便于加强团队凝聚力。手把手的现场指导能够及时纠正员工的错误，是提升员工素质的重要形式之一。可是指导必须注重技巧，就象勘弥大师那样要保护员工的热情。管理者必须避免教训式指导，应当语重心长的激励员工提升自身业务素质。除了现场指导外，还能够综合运用培训、交流会、内部刊物、业务竞赛等多种形式，激发员工不断提升自身素质和业务水平，造成一个积极向上的学习型团队。　　8、锻炼　　[故事] 　　一我的在高山之巅的鹰巢里，抓到了一只幼鹰，他把幼鹰带回家，养在鸡笼里。这只幼鹰和鸡一块儿啄食、嬉闹和休息。它觉得本身是一只鸡。这只鹰渐渐长大，羽翼丰满了，主人想把它训练成猎鹰，但是因为终日和鸡混在一块儿，它已经变得和鸡彻底同样，根本没有飞的愿望了。主人试了各类办法，都毫无效果，最后把它带到山顶上，一把将它扔了出去。这只鹰像块石头似的，直掉下去，慌乱之中它拼命地扑打翅膀，就这样，它终于飞了起来！　　[分析] 　　每一个人都但愿用本身的能力来证实自身价值，手下也不例外。给他们更大的空间去施展本身的才华，是对他们最大的尊重和支持。不要惧怕他们失败，给予适当的扶持和指点，放开你手中的“雄鹰”，让他们翱翔于更宽阔的天空。是个猴子就给他们座山折腾折腾，是条龙就给他们条大江大河扑腾扑腾。他们的成长，将为你的工做带来更大的贡献。他们的成长，将促使你更进一步。　　9、发挥　　[故事] 　　一位著名企业家在作报告。当听众咨询他最成功的作法时，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并无画圆满，留下一个缺口。他反问道：“这是什么？”“零”、“圈” 、“未完成的事业”、“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。他对这些回答未置能否：“其实，这只是一个未画完整的句号。大家问我为何会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情作得很圆满，就像画个句号，必定要留个缺口，让个人下属去填满它。” 　　[分析] 　　事必躬亲，是对员工智慧的扼杀，每每事与愿违。久而久之，员工容易造成惰性，责任心大大下降，把责任全推给管理者。状况严重者，会致使员工产生腻烦心理，即使工做出现错误也不情愿向管理者提出。况且人无完人，我的的智慧毕竟是有限并且片面的。为员工画好蓝图，给员工留下空间，发挥他们的智慧，他们会画的更好。多让员工参与公司的决策事务，是对他们的确定，也是知足员工自我价值实现的精神须要。赋予员工更多的责任和权利，他们会取得让你意想不到的成绩。　　10、鞭策　　[故事] 　　拿破仑一次打猎的时候，看到一个落水男孩，一边拼命挣扎，一边高呼救命。这河面并不宽，拿破仑不但没有跳水救人，反而端起×××，对准落水者，大声喊到：你若不本身爬上来，我就把你打死在水中。那男孩见求救无用，反而增添了一层危险，便更加拼命地奋力自救，终于游上岸。　　[分析] 　　对待自觉性比较差的员工，一味的为他创造良好的软环境、去帮助他，并不必定让他感觉到“萝卜”的重要，有时还离不开“大棒”的威胁。偶尔利用你的权威对他们进行威胁，会及时制止他们消极散漫的心态，激发他们发挥出自身的潜力。自觉性强的员工也有知足、停滞、消沉的时候，也有依赖性，适当的批评和惩罚可以帮助他们认清自我，从新激发新的工做斗志。