三要素 时间 质量 成本

工期紧，活儿只能凑合了；超支，赶忙砍内容，别弄那么多；资源有限，人手奇缺，日后拖吧。
这就是咱们身边项目运做时常发生的情况。
全部的项目经理都会作预算，都会设置检查点，都知道又要无休止的协调。但真正执行起来，变幻无穷的现实让他们常常无所适从。
时间、质量、成本难平衡!
在纸上画一个等边三角形。在各个边上标上时间、质量、成本。咱们会看到，任何一方的移动一定带动其余的变形。这个三角形中间又是什么呢？是范围管理，也就是项目范围。这个三角也就是咱们常说的“项目管理三角形”。时间、成本、质量就是项目管理的三要素。有一种比喻更能说明三要素之间的关系。
小高为了取悦新认识的女友，精心设计了欧洲8日游，旅游花光了他多年的积蓄，旅游结束后，他再也没有财力去继续下一步的发展了。用项目管理的话说，这就是不计成本的恶果。
过了一段时间后，他又攒了一些钱，此次他不和新女友旅游了，他请这个姑娘看了场电影—《第一滴血》。看完后，女友以为小高有暴力倾向，又分手了。这一次，小高败在不讲质量。
第三次，小高知道女孩子通常喜欢看歌舞剧，他准备请第三个女友去看半年后才上演的《天鹅湖》，战线一直拉着，女友爱上了别人——时间拖得过久了。
这个比喻形象地说明了项目管理中的难题：如何平衡三要素之间的关系？
通常来讲，管理者都但愿项目完成的时间要快，完成的成本要低，完成后的质量要好。但是这三个要素是彼此互斥的。可以完美作到以上三个要素的项目，少之又少。上世纪60年代初，肯尼迪总统下令要十年内把人送上月球，并安全带回来。这个庞大的计划，要快，必须赶在前苏联以前完成；要好，毫不能出现任何差错；而且在预算上有限制。
结果，在各方为这个项目大开绿灯以后，美国果然抢先把人类送上月球，并平安带了回来。固然，咱们日常的项目不可能集全部人力、物力、财力等全部资源，而且获得至高无上的尚方宝剑。
所以，在通常的项目上，这三个要素，彼此之间是鱼与熊掌的关系。要兼顾的难度，会按照几何级数上升。这样一个三角难题，咱们怎么去解呢？能够试着从两方面着手。
第一，先弄清楚什么是“好”，什么是“快”，什么是“便宜”。
什么是好项目？通常来讲，项目的结果使企业的收入增长、支出减小、服务增强，就是好项目。
那么，什么是“快”？在项目管理上，时间是绝对的。项目经理最容易犯的错误，就是在完工日期的预测上，为了讨好上司而尽可能乐观。同时，他们总用历史数据或别人的经验影响本身的预测，也使得项目工期的变化比较大。
要达到预期完工的要求，项目经理要把一个规模大、时间长的项目，分红不一样的阶段完成。在每一个阶段，又要根据每阶段不一样的重点分别来作完工预测。工程分得越细，预测的准确性就越高。这道理很普通，但须要很周详的计划和分析。
至于什么是“省”？固然，省钱不是项目管理中最重要的目的。一个项目该花多少钱，是早就算出来的。通常来讲，若是实际的花费和预估的花费差异在30%之内，是能接受的范围；超过30%，预算有问题。项目经理在预算方面遭受的压力，比什么都大，所以，在作预算的时候，必须面对现实，并且必定要掌握一个原则—项目的“涨价”必不可少，作预算时打出点富余是正经。
三个要素互相制约，找准一个平衡点，才能让三者平衡。不少时候，因为外在和内在的压力，取舍是免不了的。要作好取舍分析，项目经理要懂得六件事：
第一，要很清楚地了解项目冲突的基本缘由；第二，从新确认项目的目的；第三，了解项目现处的环境及目前情况；第四，寻求可行的其它方法；第五，选择最佳的其余方法；第六，从新策划项目计划。
工做分解咋控制？
“计划赶不上变化!”一个项目经理感叹道。
的确，项目中有至关多的不肯定因素，项目经理辛辛苦苦作的WBS（工做分解结构），可能由于客户的改变，甚至领导的一句话，就分崩离析了。一些公司高层没有通过仔细考虑，也没有充分征求各个方面的意见，在制定整体计划时比较随意，修改起来更是“信手拈来”。项目经理也经常借口工做忙等理由，拖延制定详细的WBS，甚至有项目经理认为，不该该制定详细的WBS。
而没有详细WBS的危害也是明显的：形成计划与控制管理脱节，没法进行有效的进度控制管理，最终致使项目延期或成本上升。能够说，没有WBS或者是随意的不负责任的WBS的项目是一种没法控制的项目。面对各类潜在的变化，项目经理应该怎样制定WBS呢？
首先项目经理应该对WBS有正确的认识，制定WBS就是一个对项目逐渐了解掌握的过程，经过这个过程，项目经理能够知道哪些要素是明确的，哪些是要逐渐明确的，经过渐近明细不断完善。渐近明细也是项目的一个特色，所以WBS的制定须要在必定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。
再者，制定WBS须要有一个现实的方法。一个大型的软件开发项目，一般是采用二次WBS方法。即根据整体WBS，在需求调研阶段结束、概要设计完成后，再专门针对详细设计或编码阶段制定二次WBS。
一个方面，需求的颗粒度在一开始每每是比较粗的，所以根据功能点对于总体项目规模的估计偏差范围也是比较大的，只能据此制定整体的WBS。另外一个方面，需求和编码工做分解不是一一对应的，一个需求的功能点可能对应多个代码模块，而多个需求的功能点也可能只对应一个或少数代码模块。只有在概要设计完成之后才能准确地获得详细设计或编码阶段的二次WBS。
例如，某系统集成公司与银行签定了一个银行前置机的软件系统的项目。合同规定，6月28日以前系统必须投入试运行。项目经理小丁组织你们制定了项目的WBS，并制订了本项目的进度计划，简单描述以下：
1．应用子系统：1月5日～2月5日需求分析，2月6日～3月26日系统设计和软件设计，3月27日～5月10日编码，5月11日～5月30日系统内部测试；
2．综合布线：2月20日～4月20日完成调研和布线；
3．网络子系统：4月21日～5月21日设备安装、联调；
4．系统内部调试、验收：6月1日～6月20日试运行，6月28日系统验收。
2月17日，小丁发现系统设计刚刚开始，由此推测3月26日极可能完不成系统设计。小丁应该如何作，以保证项目总体进度不拖延呢？
小丁编制的这个WBS比较粗糙，不适合做为编织项目计划的基石。只有一个项目的大概框架和子系统各部分的指望完成时间。从该WBS上面能够看出最底层任务的工期至少也在半个月左右。若是任何一个任务出现了问题，就必然会出现小丁如今遇到的问题，即延期和延期发生了较长时间才知道。
在这种状况下，小丁最好是制定二次WBS。最终分解任务的工期最好不要长于一周，不然可能出现失去控制的状况。并且，在不一样阶段应该有具体直接的责任人。做为项目经理，小丁须要保持与某阶段的直接责任人沟通，了解进度、发现问题。
稀缺资源怎么抢？
小阎刚被任命为公司某桥梁设计项目的项目经理时，心里喜悦之情难以言表。但是才过了不到半个月，面对“沟通复杂化”、“资源争夺战”，他已愁容满面，这是怎么回事？
原来，公司为这个项目组建项目组时，人力上，核心组员一共才5人，其中还有两位因为来自公司其余部门，时常被其所在部门领导临时派活；经费上，公司没有下听任何权限，全部项目开支仍然要通过公司研发主管、财务部门、公司总裁一系列的审批程序；物质上，项目开发过程当中，须要的实验场所、器材等还须要不停地和其余部门与项目组协调使用。这一系列问题让本来是公司技术尖刀的小阎，在具体实施项目建设时，可利用的资源经常捉襟见肘。
是小阎本身能力有限，仍是公司管理混乱？小阎曾一度十分怀疑本身的管理能力，为了给本身充电，考试/大专门报了一期项目管理培训班。培训结束后，小阎发觉不是本身能力出了问题，而是公司在项目管理机制上出现了问题。
小阎的公司将各项资源调配的权力，紧紧地把握在公司各个部门手中，公司全部项目在实施过程当中，项目经理的实际权力至关有限，有时连本身项目组内成员的工做分配都经常遭遇困难。来自其余部门的临时组员，因为各项管辖关系仍然隶属于其部门主管，经常对小阎分配的工做不觉得然。而在资金与物质调配上，面对公司的后勤、行政、财务等诸多主管部门，小阎更是迫不得已。
其实，小阎的遭遇与国内许多公司的项目经理遭遇很是类似。在国内的许多国有、民营企业内，项目经理在企业中的地位每每比较弱势，企业中的各项资源仍主要控制在职能部门手中，项目经理虽然直接对项目的成败负责，但却缺少相应的权力。
许多企业的管理层对项目管理的价值至关模糊。传统模式中，资源大都为职能部门所控制，面对资源调配时，项目经理的权力到处受限。传统的管理模式致使了许多项目上马后，或是长期没法完成，或是成为“半吊子”工程，乃至最后以失败了结。企业要想其各个项目快速并成功实施，就必须对企业各项业务实施项目化管理，尽量将企业的资源实现最优化分配。
要实现资源优化，企业就要面对多项目协调、部门协调等问题。若是实行各项目的独立管理模式，每每会出现各项目之间没法很好协调，极容易形成相互推拖和扯皮。而缺少职能部门间的协调，每每会致使管理错位、资源配置滞后，严重阻碍项目实施和管理。
面对多项目管理，企业要经过创建项目管理知识库，经过优先级评价体系等方式，按项目组合管理的理论，使项目的组合和资源划分更加反映企业的总体战略目标。对于相互间有关联的项目，还应当注重协调与沟通机制的创建，以使宏观的规划与协调更加合理与优化。
而对于部门间的沟通，企业须逐步创建起有效的沟通机制，使得项目团队与职能部门之间、部门与部门之间、项目与管理层之间的沟通与协调制度化和流程化。这是整个项目管理机制的一个重要组成部分。资源的协调、风险的监控以及团队的建设都要依靠这一机制得以实现。
中国空间技术研究院在项目管理上经验独到。2001年，研究院开始在全院推行项目化管理。随着研发任务的增多，大量的协调工做也随之而来。各项目都但愿占用尽量多的资源，这也给研究院的调配工做带来很大麻烦。为此，研究院专门设立了项目管理办公室（PMO）负责项目的管理、协调工做。
可是，不久研究院又发现项目办与其整体部在某些功能上产生重叠，因而研究院又将项目管理办公室并入整体部，并将整体部提高到院本部的层次，负责全部项目的管理协调工做和整体设计，从而真正实现了技术与管理的合一，提升了运行效率，同时组织结构获得简化和明晰。
自整体部履行起PMO的职责后，研究院的工做效率大大提高：原来全院1万多人只承担三四个研制任务还力不从心，而如今，即便在人员精简后，承担30多个任务时，仍然游刃有余。