项目管理的五大过程组及十大知识领域

 

项目管理五大过程组：

一、启动过程组：得到受权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。
二、规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。
三、执行过程组：完成项目管理计划中肯定的工做以实现项目目标的一组过程。
四、监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变动并启动相应变动的一组过程。
五、收尾过程组：为完结全部过程组的全部活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。

 

1、启动过程组

    一、制定项目章程
    制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的须要和指望的初步要求的过程。在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在之前的制定项目章程过程当中所作的相关决策。
    二、识别干系人
    识别干系人是识别全部受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与状况和影响项目成功的过程。

2、规划过程组

    三、制定项目管理计划
    制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调全部子计划所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。
    四、收集需求
    收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。
    五、定义范围
    定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。
    六、建立工做分解结构（WBS）
    建立工做分解结构是把项目可交付成果和项目工做分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。
    七、定义活动
    定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采起的具体行动的过程。
    八、排列活动顺序
    排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。
    九、估算活动资源
    估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。
    十、估算活动持续时间
    估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工做时段数的过程。
    十一、制定进度计划
    制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束并编制项目进度计划的过程。
    十二、估算成本
    估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。
    1三、制定预算
    制定预算是汇总全部单个活动或工做包的估算成本，创建一个经批准的成本基准的过程
    1四、规划质量
    规划质量是识别项目及其产品的质量要求和／或标准，并书面描述项目将如何达到这些要求和／或标准的过程。
    1五、制定人力资源计划
    制定人力资源计划是识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。
    1六、规划沟通
    规划沟通是肯定项目干系人的信息需求并定义沟通方法的过程。
    1七、规划风险管理
    规划风险管理是定义如何实施项目风险管理活动的过程。
    1八、识别风险
    识别风险是判断哪些风险可能影响项目并记录其特征的过程。
    1九、实施定性风险分析
    实施定性风险分析是评估并综合分析风险的几率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。
    20、实施定量风险分析
    实施定量风险分析是就已识别的风险对项目总体目标的影响进行定量分析的过程。
    2一、规划风险应对
    规划风险应对是针对项目目标，制定提升机会、下降威胁的方案和措施的过程。
    2二、规划采购
    规划采购是记录项目采购决策，明确采购方法，识别潜在卖方的过程。

3、执行过程组

    2三、指导与管理项目执行
    指导与管理项目执行是为实现项目目标而执行项目管理计划中所肯定的工做的过程。
    2四、实施质量保证
    实施质量保证是审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操做定义的过程。
    2五、组建项目团队
    组建项目团队是确承认用人力资源并组建项目所需团队的过程。
    2六、建设项目团队
    建设项目团队是提升工做能力、促进团队互动和改善团队氛围，以提升项目绩效的过程。
    2七、管理项目团队
    管理项目团队是跟踪团队成员的表现、提供反馈、解决问题并管理变动，以优化项目绩效的过程。
    2八、发布信息
    发布信息是按计划向项目干系人提供有关信息的过程。
    2九、管理干系人指望
    管理干系人指望是为知足干系人的须要而与之沟通和协做，并解决所发生的问题的过程。
    30、实施采购
    实施采购是获取卖方应答，选择卖方，授予合同的过程。

4、监控过程组

    3一、监控项目工做
    监控项目工做是跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中肯定的绩效目标的过程。项目监督包括报告项目状态，测量项目进展，以及预测项目状况等。须要编制绩效报告，来提供项目各方面的绩效信息，如范围、进度、成本、资源、质量和风险等。这些信息可用做其余过程的输入。
    3二、实施总体变动控制
    实施总体变动控制是审查全部变动请求，批准变动，并管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变动的过程。
    3三、核实范围
    核实范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。
    3四、控制范围
    控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变动的过程。
    3五、控制进度
    控制进度是监督项目状态以更新项目进展、管理进度基准变动的过程。
    3六、控制成本
    控制成本是监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变动的过程。
    3七、实施质量控制
    实施质量控制是监督并记录执行质量活动的结果，从而评估绩效并建议必要的变动的过程。
    3八、报告绩效
    报告绩效是收集并发布绩效信息的过程，包括状态报告、进展测量结果和预测状况。
    3九、监控风险
    监控风险是在整个项目中实施风险应对计划，跟踪已识别风险，监测残余风险，识别新风险，并评估风险过程有效性的过程。
    40、管理采购
    管理采购是管理采购关系，监督合同绩效，以及采起必要的变动和纠正措施的过程。

5、收尾过程组

    收尾过程组包含为完结全部项目管理过程组的全部活动，以正式结束项目或阶段或合同责任而实施的一组过程。当这一过程组完成时，就代表为完成某一项目或项目阶段所需的全部过程组的全部过程均已完成，并正式确认项目或项目阶段已经结束。项目或阶段收尾时可能须要进行如下工做：

        得到客户或发起人的验收；
        进行项目后评价或阶段结束评价；
        记录“裁剪”任何过程的影响；
        记录经验教训；
        对组织过程资产进行适当的更新；
        将全部相关项目文件在项目管理信息系统（PMIS）中归档，以便
        做为历史数据使用；
        结束采购工做。

    4一、结束项目或阶段    结束项目或阶段是完结全部项目管理过程组中的全部活动，以正式结束项目或阶段的过程。    4二、结束采购    结束采购是完结单次项目采购的过程