略谈企业文化

    几年前，与朋友或同事聊起企业文化，总以为有些缥缈，很差琢磨和把握；并且，企业文化只有大的公司或企业才拿出来郑重其事地讲，中小型企业不多专门强调这事。可是，随着阅历的丰富，亲历几家公司的变化，却以为企业文化好像一个隐性的深浸到每一个员工内部的东西，你们都按照它的规则作事情，可能这些并无规定在企业制度里；若是有人没按照你们承认的隐性规则办事，他很快就能区别出来。特别是企业之间兼并或者收购，企业文化的差别才能体现更充分一些。

    这还要从一个朋友的故事提及。
    前几年，朋友一直在一家独立的软件公司作，公司长期专一于某生产行业的应用软件，公司的效益很不错，朋友作的很开心。可是，公司好的效益被该行业的一个企业集团看中了，提出以较高的收购价格兼并该公司。开始时，公司老板还比较坚持，但最终抵御不住该集团的高价收购，将公司卖给了该集团，成为该集团的部门，同时也合并一些该集团作同类型工做的一部分人。原公司全部愿意留下的人，其待遇保持不变。朋友通过一番思想斗争后，也选择留下来。
    前一段时间见到他，问起如今公司的状况，他显得有些茫然，说部门没有了财权和人事权后，作什么事都讲流程，效率低并且原来公司的员工走了很多，你们也没有了原来的活跃氛围，本身很迷惑究竟是选择留下，仍是离开，很想听听个人建议。
    经过他的仔细介绍后，我发现企业文化的冲突，多是形成部门总体低迷状态很重要的缘由。过去了3年，须要弥合的文化鸿沟依然巨大，并且到目前为止，这个问题仍然没被你们（包括部门领导，以及大部分员工）重视。

    首先是，部门人员有三个来源，五分之三是原软件公司的人员，五分之一是原集团的软件开发人员，余下的五分之一是原集团的部署实施人员，三部分各出一主管领导，一正两副。不一样的来源，致使员工的素质、企业的核心价值、工做氛围、员工的作事方式等都会不一样，而这些是一种潜在的东西，也造成公司的一种习惯，它其实时时刻刻影响公司战略的制定、决策和执行，影响每一个员工思考问题的方式和工做的效率。这偏偏是企业文化的管理范畴。企业文化内在的内容，并不是通常企业口号里的“求实、创新”等，是企业内在的气质，它是从企业建立时，就逐渐培养起来一种氛围，正如电视剧《亮剑》里说的，某个部队的灵魂从它初建就开始造成，这种灵魂或氛围象一个看不见伸缩，将认同它的人牢牢得绑在一块儿，全部不承认的人都已离开，所以，企业文化的凝聚做用是隐性地起做用。而朋友部门所发生的故事，就是企业文化冲突的一种表现。
    原软件公司，是典型的IT公司，管理相对宽松，员工加班较多（但可换休），对考勤抓的不是太紧，重点是天天完成本身的软件开发、测试或维护等工做，至于本身怎么安排，通常不会被干预太多，是以业绩为核心的管理体系，并且员工彼此比较熟悉，合做和和互助的氛围很浓厚，下班后不加班的话通常都直接回家。
    原集团的软件开发人员，大部分红长于生产型企业，有很丰富的生产线经验，考勤很严，但上班后，效率不高，并且长期从事某一肯定领域，比较熟络，很专业，但比较保守，不敢于尝试，经常认为本身没干过的事本身作很差，下班后喜欢聚在一块儿喝喝酒热闹热闹。而原集团的部署实施人员，其作事方式、经验和思惟模式，与原集团的软件开发人员基本雷同，所以，从企业文化的角度讲，两部分人是一种企业文化。
    从企业员工行为和文化的对比，能够看出两者有较大的不一样，须要花费很大的气力来弥补文化的差别。这个认识很关键，直接影响了后面的一切思惟和活动。

    其次是，在认识到弥补企业文化差别的基础上，要采起行动。去年与他聊天为止，部门采起的行动比较少，只有几回团队建设（如拓展、旅游等）活动，也说明了领导只重视了工做，而对企业文化融合的认识不够，则必然作的不够，从工做交流或开会时，仍能体会到三个来源人员的界限，没彻底认识到企业文化裂痕对公司开展业务的影响。
    从如今来看，至少应该作这几件事，在部门的中层领导班子中，提醒你们意识到弥补企业文化裂痕的重要性；调整部门管理架构，应故意将两个来源的团队混在一块儿，虽然开始开展工做困难，但随着时间推移，相互影响和促进，必然有团结的新团队；处理问题时，作到一视同仁，特别是涉及到员工的晋级和绩效方面，必定要作到尽量的平衡和合理；多开展一些团队活动，加深彼此非工做时间的了解；开展一些内部互助式的培训工做，使两部分的员工能互补长短等。

    另外，应该花一些气力，专门教育原软件公司的员工，使其主动向集团这边的文化靠拢：一是，全部执行的管理体制是集团的，集团不可能由于部门的要求，而修改集团的一些规则；二是，目前工资是集团发的，即认清本身如今的老板是集团老板，原老板早已拿钱逃之夭夭了；三是，部门对集团的贡献毕竟有限，本身的话语权须要经过开展更高效的工做来争取等。不论从那个角度讨论，都应该是原软件公司员工去适应集团的企业文化。不然，没有作好教育工做，角色转换没作好，老是在集团显得突兀和另类，对部门将来的地位和每一个人的成长，都极为不利。

    经过朋友的聊天，感受朋友部门领导也意识到文化差别对部门内伤很厉害，确实伤不起，可是，对后面的实际行动，以及原软件公司员工的教育，都作的很不够。我建议他，必要时，能够侧面建议部门领导作作这方面的工做，对弥补文化裂痕确定裨益很多。
    朋友听后，以为有些道理，决定再坚持下去。
    让咱们一块儿，但愿经过部门的文化重建，朋友的部门尽快变成一个高效的业绩部门！

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