对班组实施精细化管理的探讨

对班组实施精细化管理的探讨  班组是企业最基本的生产单位，也是企业管理的最终落脚点，班组安全生产管理的好坏直接影响着企业各项经济指标的实现。在实施班组精细化管理，就是科学地控制具体的安全生产过程的细部，让安全生产的每一个环节发挥最大化的低耗高效做用，达到目标、任务的落实，实现精品成果的企业经营目的。实现这一目标应该从如下几个角度进行尝试：　　　1、人员管理的精细化 　　在班组实施对员工精细化管理具体应该注意以下四点：１、民主管理，以理服人。有事要多同班组人员商量，征求班组人员的意见，征求班委会的意见，集思广益，不搞一我的说了算。工做中出现了问题要主动地承担责任，靠上去帮助分析查找缘由，要尊重职工，不以权势压人。２、注意沟通，以情感人。工做中有了矛盾，不要回避，要诚恳、耐心地去沟通交流，要注重团结那些对本身有过意见的同志，职工有了困难你要主动的、热心的帮助。  ３、要多注意发现优势，不要吝啬表扬。工做中不要只盯着职工的缺点，要注意发现优势，引导职工改正缺点。表扬是最不要成本的一种激励方法。４、要培养职工树立班组的集体观念。班组的收入、荣誉取决于班组的每一个成员，要树立团队意识，团结一块儿干好工做。  　　　2、工做安排的精细化　　合理、准确地将每个工做单元、工做日的具体工做量分配给每一位员工，是实现工做安排精细化的前提，要作到这一点，就必须对工做任务计划有预知能力：１、安排工做的计划性。班组长安排工做时，事先要对每一项工做任务“成竹在胸”，对每一位员工的技能、体力、身体健康情况有清晰的了解，这样才能在具体分工时，量才使用，量力而行，作到工做安排无遗漏，轻重分配恰当。２、安排工做的超前性。在日工做计划的基础上，还要有周工做计划、月工做计划，这样，管理人员就会胸有全局，超前的工做计划将为往后具体工做精细安排赢得主动。 ３、安排工做的周密性。材料准备是否齐全、工具携带是否齐全、措施是否传达、影响现场工做的外部因素是否解决等，都是可否顺利开展工做、施工无缺的保障需求。４、安排工做要量化。凡是有量可计的工做，要有明确的数量计划，在作数量计划时，要估算每个量化细部的劳动强度、劳动时间，确保每个工做过程的劳动力布局合理，不窝工、不过量。 3、安全管理的精细化  　　　　班组安全管理的精细化。重点内容在现场管理：１、无条件地给施工人员配备完善安全卫生设施，保障职工在遵章做业的状况下不会发生安全事故。２、机器、设备管理整洁，安全附件齐全，严格执行设备巡检制度，及时消除事故隐患。３、班组人员必须通过安全培训合格才能上岗，严格执行安全纪律、工艺要求、劳动纪律，各类原始记录作到标准化、规范化。４、材料、备件摆放整齐，各类工具器材实行定置化，作到物流有序，安全标志齐全，安全色标醒目。５、岗位工艺技术规程、设备维护检修规程、安全技术规程齐全，班组有安全规章制度。６、班组在生产现场要作好各类信息的收集、传递、分析、处理工做，及时了解安全生产状况，及时处理生产中反映出的问题。  　　　4、验收考核精细化  　　　　创建一套精细准确的验收考核标准，组织专门的验收和考核，是对职工工做量完成状况的终结评定或跟踪了解，是班组管理精细化不可或缺的重要一环。质量验收制度，根据行业的技术规程、技术标准编写制定工程质量验收标准，精确检验施工技术、工做件的达标状况，并对检验的结果作出详细的检验记录，造册入表，登陆备案。只有这样才能对职工的实践操做技能起到监督提升的做用，同时，在往后对职工收入进行经济考评时，也有据可凭。工做量大质优者高酬，反之，则低薪或处罚，职工会口服心也服。质量验收制度的精细化在于制定检验标准的准确、检验过程的精细、检验结果注册登记的详细。  　　　总而言之，在基层生产班组实施精细化管理是一个动态、开放的系统工程，须要现场管理的班组长具备较高的自身素质、强烈的事业心和责任感，既要懂生产、精技术、通安全、熟管理，又要有一套灵活的工做方法。同时，在班组施行精细化管理，还要依靠上一级的职能部门、策略部门及时地根据不一样阶段、不一样时期可能出现的新状况，淘汰过期的标准、制度，补充与时俱进的新标准、新制度。