复盘：一个创业项目的失败之路

【总编观点】最近一段时间，和大学同窗老石聊得比较多，他如今是一家中型创业公司的项目经理，过去3个月刚刚领导了一个内部创业项目，最后黄了。我花了一些时间和他复盘了整个项目，问题多多，能够说是涉及了全部可能的失败缘由，发人深省，一块儿来回味下。

产品目标不切实际
老板拍脑壳想出来的任务指标，老石接到任务以后，没有对KPI作出合理的评估以后就匆忙上马。虽然内心犯嘀咕，可是没有和老板作充分的沟通，也没有在团队内部讨论，就目标的达成一致。致使的后果包括：

• 产品设计变形。由于目标高远，致使团队在设计产品时，没有从实际出发，不注重产品质量，想的都是些“快糙猛”的电子，短时间内有必定的效果，可是长期来看，对用户会产生很大负面影响。

• 项目进度规划变形。老石按照项目目标制定的里程碑不切实际，只是简单的阶段性划分，在每一个里程碑时间点都完不成，致使团队挫败感严重。

• 招聘困难，这个项目用的是新人，在招聘时，老石明显的感受到，候选人一听到这个目标，就打了退堂鼓。

应该如何作？我在以前的《100分程序员的8个习惯》中也提到过：

• 在接到任务时，不要盲目说Yes，仔细研究和分析任务目标，准确了解老板的指望值。

• 研究行业同类产品的特色、发展示状、发展规律等，看看当前目标与历史发展规律是否是差距很大。

• 与领域专家沟通，请他们从外部环境的角度对任务目标作分析，所谓旁观者清。

• 从团队内部分析，看看现有什么资源（包括资金、人才、渠道等），可能作到什么程度。

• 再次和老板充分沟通，估算出一个相对现实的目标，摆事实，讲道理，双方达成一致。

招聘失误
这个项目只有老石一位老人，其余的都是新招人。问题在于：

• 在没有想清楚团队成员分工的状况下，匆忙向人力部门提出招聘需求。结果是，找的人对自身工做定位不清楚，后期磨合出了不少问题。

• 处于急用人的心理，当面对不是特别合适又感受凑合的候选人时，老石选择了接受，然后来的发展也验证了“墨菲定律”，可能存在问题的员工必定会出现问题。

应该如何作？项目负责人最重要的工做是投入最多的时间和精力招聘A级员工，不要将就，不要着急开工，项目晚半年成功比早半年失败要好得多！

项目流程没有打样
项目流程不清晰，没有打样。在项目执行阶段，没有明确的流程规范，老石没有带领你们先打样，致使执行起来丢三落四，勉强作完阶段任务，但效果没有达到预期。
应该如何作？方法论：先问目的，再作推演，亲自打样，及时复盘。

负责人对团队放羊
这个项目对于老石来讲是一个全新的领域，因此老石最初对本身的定位是位居幕后，提供资源，把握方向，抓进度和结果，主要依赖于新招募的产品经理。但实际效果并很差。新的产品经理不了解公司的定位和调性，在设计时丢失了文化，老石由于不了解领域知识，没法评估产品设计方案的好坏与否。
应该如何作？在创业项目中，负责人必定要懂领域知识，要真正把握产品的方向，不要寄但愿于他人。

缺少激励机制
虽然老板在项目启动时承诺在年末的时候会对团队作出奖励，但过后回顾，及时的奖励和长期的奖励应该兼顾，要让员工有过程感，感觉到里程碑的成果汇报，效果会更好些。曾经有一个团队成员半开玩笑地和老石说：咱们能够按月发奖金，目标能够量化，奖金也能够量化到每月。当时，老石没有考虑这个问题。
应该怎样作？及时的物质奖励和精神奖励一个都不能少，把长期和短时间机制结合起来，既然你们有盼头，又有甜头。

缺乏真正的复盘
在产品研发和项目执行阶段，老师带领你们作了屡次复盘，不过着眼点只在于项目自己的一些细节，没有从项目总体角度看待问题，因此一直在艰苦地维持着，请注意，维持和坚持是两回事，别搞混了。
应该怎样作？复盘要全面，既要分析项目细节，又要从全局角度看待项目进度。

与老板缺乏有效沟通在项目进展的3个月，老板出于对老石的信任，只是偶尔问问进度，给些反馈，老石并无给和老板作有效的沟通。直到3个月以后，老石说这个项目进行不下去了，老板很惊讶，他觉得这个项目只是有点困难，可是还能作，老板说，早知道是这个样子，咱们能够早点终止，时间成本过高了！应该怎样作？在项目初期的不稳定阶段，时刻让老板了解进度状态，不要由于怕批评就不汇报，不要让老板惊讶，保持进度同步是必要的，也是获取老板支持的重要一步。