关于信息化的一次对话

这是一次和媒体及专家在一块儿时的对话，虽然已过较长时间，如今看起来仍是有点意义！

刘老师在会议上主要阐述了如下几个问题：

1、信息化与企业管理方面的建议

2、信息化投入方面的建议

3、信息化前期，能够作高层培训

刘古权：我想说一下个人经历，我原来是作财务软件的，后来在汉普作四年咨询，如今到了SAP公司，固然虽然我在SAP公司，也没有什么产品倾向性，刚才你提了一个观点我以为有不少启发，咱们要经过一种信息化的手段来规范企业的行为，进而推进企业的发展。

实际上老板的想法但愿把咱们的行为集成到信息系统里面去，可是在作的时候，由于局部有局部预算，没有总体预算。那么如今公司有一个系统的部门在规划这个事情，这是一个好的想法，咱们是想经过信息化来推进企业的发展，仍是经过信息化来拉动企业的发展，这和信息化的产品可能就会有一些关糸，由于我原来是作国内软件的，为何国内软件公司会产生部门级的产品，彻底是由于咱们的公司被咱们用户改变了，由于咱们公司一来的时候，财务部门要求咱们按原来的财务习惯作软件、销售要求按销售人员的习惯作客户关系管理、生产部门要求按原来生产要求的要求作MRP，产品知足不了的话就开发一个，那么当这个信息往上一集成的时候，忽然发现出现能够知足部门需求但不能知足企业需求的产品，好比每一个管理者可能都但愿对一些个别业务进行追溯到原始单据，财务软件最明显的的一个特征就是它全部的数据都来源于记账凭证，你只能追溯到记账凭证，为何呢，由于财务软件的输入的基本入口是记账凭证，这是财务软件公司为何说也在作ERP软件，ERP的起点点不是记账凭证，ERP的输入端是业务单据，也就是说企业经过ERP软件能够追溯到单据，而你虽然也能看到不少信息，可是你要追溯的话，只能追溯到记账凭证，而记账凭证和单据之间，靠什么来控制的呢，是靠人，是靠部门。好比说财务部，那么这个时候你会发现，当你只追溯到记账凭证的时候，这个时候你必定要经过人，好比说一旦发现到损益表中销售费用很是过大，要问财务部，这怎么回事，财务部只能说经过这张记账凭证去再找这个单据，这个业务单据可能在另外一个系统，他到另外一个系统去找，那么也就是说这个信息系统从源头到结果不是集成的，这出现了一个管理的断点，就是部门。咱们原来的管理是一维的，咱们说金字塔型的，如今国际的大集团公司都是二维的，二维是什么，二维是矩阵式的，矩阵式的你会发现就出现了一个结点，结点是什么呢，结点就是某一我的都会遇到来自于两个上司的指挥，一个叫平台，一个叫线，这是你的事业部，若是靠人的话，人无所适从了，由于凡是全部部门的管理的前提是职能，职能的背后是什么呢，是权力，那么这个时候，员工就可能盲从，我是听平台的仍是听事业部的? ERP的逻辑是什么，ERP的逻辑不是基于职能的，是基于流程的。若是是基于流程这事就简单了，这个客户来的时候，下一个流程是什么，这个时候发现，这个结点是靠什么来扭集的呢，是靠信息系统来扭集的，而信息系统的逻辑不是职能，是什么呢，是流程，是基于工做流的技术，基于工做流驱动的时候你会发现，集团的矩阵式管理就能实现了。若是彻底靠人工你会发现，矩阵式管理会形成了你的管理效率更低。集团管理的逻辑是什么呢？我在给EMBA班老总讲一个集团式管理模式，我下放的是权力，权力我还给你，可是我集中的是信息，这个公平吧，老板有知情权，我给你定一个规则，可是你要告诉我若是你挣钱了是哪儿挣的，若是你亏钱了是哪儿亏了，这就产生了一个集团式管理，好比说我要集中研发，我要把全部的集团的研发资源要融集在一块儿，管理流水线。我要集中采购，我要把全部的这种和采购相关的集中起来，这就是横向的平台，管理平台。而后销售，包括你的CRM我要有一个部门，把全部的客户集中起来，这就是集中销售，可是纵向是什么，是产品线，这样我要经过一个整套的信息系统来管理的话，你会发现，我在一个集团是一个数据库，加公司的时候加什么，就加服务器，那么这个时候你会发现，矩阵式的管理就能够达到了咱们的管理需求，若是靠这种管理方式的话，你忽然发现企业，无论怎么大，管理成本是固定的，我分析过中国不少企业，当销售额三千万的时候，能挣三百万，可是当销售额是三个亿的时候，忽然发现，可能亏三百万，为何，这就是一个管理成本随着你的销售收入的增大而增大，它的增加速度可能比它还大，当时咱们昨天在预备会议也讲，为何要跟一把手多沟通一点时间，说ERP为何是一把手工程，它是个工具，它解决的必定是管理者的问题，而不是咱们做业者的问题，因此最后发现一个企业的逻辑是什么呢，它不是塔型的，它是哑铃型的，你就会发现中间是什么，中间是个管理信息系统，上面是什么，上面是咱们的管理团队，最下面是什么，最下面是做业层，做业层只需你把你的工做放到系统里面去，因此发现你理想的管理模式，是咱们的管理团队定战略，把咱们的战略具体化成一个逻辑，而后把逻辑放到信息系统里，下面的每一个人都是螺丝钉，那么你拧螺丝就无所谓了，你离开这系统你仍是螺丝钉，你不是发动机，发动机是什么，发动机就有一个，就是管理团队，直接对发动机的组织是什么，是信息系统。我透视了中国的好多企业，一些成功的企业，都有两个明显的特征，第一个特征就是文化。文化是什么？文化是一个优秀的老板，把他的性格，变成了员工的习惯，每个员工都能像老板同样敬业，这就OK了，这个文化是最优秀的文化。第二个是管理系统。第二为何须要系统，由于文化的复制是有误差的，而系统的复制是没有误差的，0就是0，你在北京敲个0，他到无锡也是0，他到广州也是0。可是我在北京拿出一我的，给他派到了广东，你交付他这个0的时候，他到广东一发挥可能变成了10，这就是管理逻辑最后经过信息系统来复制，这可能更能好。

刘古权：我在上海遇见一个老板，一个集团，他实际开了九个公司了，咱们在一块儿沟通的时候他跟会计说，说我们六个公司，会计说不对，我们已经九个公司了，开了多少个公司他都记不住了！他一下买了咱们四套软件，他当时也不懂，他是作传统行业的，他说我不敢再开公司了，他说我每开一个公司都是一个坑，原来各地开分公司，给你股份，给你20％，这就好了，他一个月后才能看到合并报表，一个月之后才能知道结果，信息化是驱动了管理变革的一个工具，一个载体而已，为了信息化而信息化是没有什么意义的。衡量信息化成不成功看它能不能提升管理效率，管理效率分两个层面，一是提升了部门的效率，仍是提升了组织总体的效率，这很重要，好比说因使用财务务软件使财务部门效率提升了，但财务部门效率提升是否意味着企业总体效率提升！。

刘古权：第一点建议首先应该有一个高层的培训，关于信息化的再认识，我走过的企业也不少，我也作过不少管理咨询，后来我发现中国企业最须要教育，这个教育不光是中层的，而是高层的，因此我讲这些老板为何不过重视信息化，由于他的兴奋点不在这，今天好比我说我是一个大投资商，我一下给你投10个亿，老板绝对说我一天时间都能跟你谈，兴奋点很重要，而后作一个现有信息化系统的一个评估，评估什么意思？过去也投了，你创建信息化我已经给你带来回报了，你已经有效了。可是有效尚未知足你如今管理需求，还要更有效，因此要有评估，评估以后每每会有真正的认识，真正的信息化应该是什么？第三步实际你要处理这个东西，就是规划，将来三年到五年IT战略怎么知足我战略管理的具体化过程，这是个IT规划，规划要引导老板重视，光规划放在那没有用，你必须把规划落实，怎么落实呢？如今为止，成功的信息化实施，必定是管理咨询加IT，它俩千万不要分开，有不少人找我作管理咨询，不要上ERP，实事求是地讲，光管理咨询是没有任何用处的，光IT也不行，就容易走到你原来的误区，若是它俩加在一块，我想对你的企业必定会有效，这是个人一个建议，要干脆，也没有那么多理论。