团队项目失败说明与总结

很遗憾咱们的团队项目失败了，原先是要作一个微信记帐小程序，激情洋溢开始,却以一声叹息结束。

　　此次讨论一下项目管理的失败，为何讨论失败？有句话说失败是成功之母，咱们讨论失败，是为了规避失败，趋近成功。

　　每个项目都是独特的,然而项目失败的根本缘由一般都是相同的。

　　关于团队，这虽然不能说是一个很失败的组合，但倒是一个很失败的项目建设过程。为何这么说呢？

　　首先，这不是由需求引发。没有需求而进行开发是很危险的，若是没有需求而为了原则问题进行生硬的团队建设，无异于为项目埋下了一枚定时炸弹。团队做业需求分析与设计有认真完成的.软工网络15团队做业3——需求分析与设计。经过问卷星平台建立大学生记帐微信小程序用户需求(ID:22529810)相关问卷,再发给身边大学生填写问卷。利用问卷调查，也了解用户对记帐小程序的一些基本要求。

　　缘由其一，没有一个明确的负责人。一开始你们都以为本身能力不足，没人出来当这个PM。

　　这里重读了邹欣老师《构建之法》关于项目经理这一章节，更是让我感触颇深，体会到一个强有力的领导者对于软件项目相当重要的做用。在此以前我一直认为优秀的开发团队只须要技术人员就足够了，项目的开发也是以编码为主，其它为辅，且不会在软件开发过程当中占据多大的比例。像咱们平时的那些大做业，90%都是以编程为主，没有谁会去过多关注需求、测试、运维等环节。可是当我读了《构建之法》后，发现软件项目的开发并无我想象那么的简单，一个真正的大型软件项目的开发是异常复杂、严谨、规范的。其整个流程包括：产品定位、市场发展、需求分析、业务运营、市场推广、商务合做等等，编码实现只是其中很小部分，而为了实现这些过程，有一个角色不可或缺---PM（项目经理）。一个成功的项目，必需要有一个成功的项目经理。这是项目管理的首要前提。

　　其二，工做分担（责任范围）不明确，工做分割结构（WBS）与项目组织结构不明确或者不相对应，各成员之间的接口不明确，致使有一些工做根本无人负责。你们不知道本身该干什么，也存在当我想干什么的时候，发现不少队友也想干一样的事，这样就只能排队解决。浪费时间，且不能产生价值。

　　其三，项目工期估计不现实。糟糕的估计发生是由于：没有利用相似项目经验或者文档来估计本项目会持续多长时间；作估计时没有考虑队友的经验，而是假设全部的职员都是专家，他们均可以毫无差错地工做；估计是由不熟悉细节问题的人作出的，那些负责工做的人没有参与作估计；时间有限，课程多，实验多，要求项目快速完成，这就致使制订了不切实际的完工日期，并删除了“没必要要的”任务。

　　项目组人员能力的低下是项目失败的缘由之一。其余组多“一神带多坑”，咱们组全是“坑”。

　　以上谈到了项目失败的几方面缘由，实际上还有不少看起来无害的细节,像滚雪球般膨胀,从而使整个项目陷于停顿。很难一一列举。在这里咱们没有篇幅提出如何避免这些问题的对策，可是经过这些缘由的列举，但愿能激起你们的共鸣。

　　至此，团队成员杨泽斌跑路（臭不要脸，在Ａｌｐｈａ阶段就想好跑路，跑哪里了），剩下咱们四个愿与项目共存亡。

　　没有人会认可失败, 尤为当没有人要求你这么多的时候。 咱们的项目也是,可是其实, 咱们其实应该认可,咱们有作了一个失败的项目。

　　从开始到结束, 没有开始的开始到没有结束的结束, 整个过程一切都在咱们脑海中, 剩下几个残缺的需求文档和由于服务器缘由没法投入使用的中间代码。

　　尽管如此,“项目失败”并不等同于“项目死亡”。往后有时间，有能力必定重拾项目。