WBS分解

工做分解结构（WorkBreakdownStructureWBS）：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它概括和定义了项目的整个工做范围每降低一层表明对项目工做的更详细定义不管在项目管理实践中，仍是在PMP考试中，工做分解结构（WBS）都是最重要的内容。WBS老是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变动的重要基础。项目范围是由WBS定义的，因此WBS也是一个项目的综合工具。

　　WBS具备4个主要用途：n WBS是一个描述思路的规划和设计工具。它帮助项目经理和项目团队肯定和有效地管理项目的工做。

　　n WBS是一个清晰地表示各项目工做之间的相互联系的结构设计工具。

　　n WBS是一个展示项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工做的计划工具。

　　n WBS定义了里程碑事件，能够向高级管理层和客户报告项目完成状况，做为项目情况的报告工具。

　　WBS是面向项目可交付成果的成组的项目元素，这些元素定义和组织该项目的总的工做范围，未在WBS中包括的工做就不属于该项目的范围。WBS每降低一层就表明对项目工做更加详细的定义和描述。项目可交付成果之因此应在项目范围定义过程当中进一步被分解为WBS，是由于较好的工做分解能够：n 防止遗漏项目的可交付成果。

　　n 帮助项目经理关注项目目标和澄清职责。

　　n 创建可视化的项目可交付成果，以便估算工做量和分配工做。

　　n 帮助改进时间、成本和资源估计的准确度。

　　n 帮助项目团队的创建和得到项目人员的承诺。

　　n 为绩效测量和项目控制定义一个基准。

　　n 辅助沟通清晰的工做责任。

　　n 为其余项目计划的制定创建框架。

　　n 帮助分析项目的最初风险。

　　WBS的最低层次的项目可交付成果称为工做包（WorkPackage），具备如下特色：n 工做包能够分配给另外一位项目经理进行计划和执行。

　　n 工做包能够经过子项目的方式进一步分解为子项目的WBS. n 工做包能够在制定项目进度计划时，进一步分解为活动。

　　n 工做包能够由唯一的一个部门或承包商负责。用于在组织以外分包时，称为委托包（CommitmentPackage）。

　　n 工做包的定义应考虑80小时法则（80-HourRule）或两周法则（Two Week Rule），即任何工做包的完成时间应当不超过80小时。在每一个80小时或少于80小时结束时，只报告该工做包是否完成。经过这种按期检查的方法，能够控制项目的变化。

　　1. 建立WBS的方法建立WBS是指将复杂的项目分解为一系列明肯定义的项目工做并做为随后计划活动的指导文档。建立WBS的方法主要有如下几种：

　　n 使用指导方针。一些像美国国防部（DOD）的组织，提供MIL-STD之类的指导方针用于建立项目的WBS. n 类比方法。参考相似项目的WBS建立新项目的WBS. n 自上而下的方法。从项目的目标开始，逐级分解项目工做，直到参与者满意地认为项目工做已经充分地获得定义。该方法因为能够将项目工做定义在适当的细节水平，对于项目工期、成本和资源需求的估计能够比较准确。

　　n 自下而上的方法。从详细的任务开始，将识别和承认的项目任务逐级归类到上一层次，直到达到项目的目标。这种方法存在的主要风险是可能不能 彻底地识别出全部任务或者识别出的任务过于粗略或过于琐碎。

　　2.建立WBS的基本要求建立WBS时须要知足如下几点基本要求：n 某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在WBS中的一个地方出现。

　　n WBS中某项任务的内容是其下全部WBS项的总和。

　　n 一个WBS项只能由一我的责任，即便许多人均可能在其上工做，也只能由一我的负责，其余人只能是参与者。

　　n WBS必须与实际工做中的执行方式一致。

　　n 应让项目团队成员积极参与建立WBS，以确保WBS的一致性。

　　n 每一个WBS项都必须文档化，以确保准确理解已包括和未包括的工做范围。

　　n WBS必须在根据范围说明书正常地维护项目工做内容的同时，也能适应没法避免的变动。

　　3.WBS的表示方式WBS能够由树形的层次结构图或者行首缩进的表格表示。

　　在实际应用中，表格形式的WBS应用比较广泛，特别是在项目管理软件中。

　　4.WBS的分解方式WBS的分解能够采用多种方式进行，包括：n 按产品的物理结构分解。

　　n 按产品或项目的功能分解。

　　n 按照实施过程分解。

　　n 按照项目的地域分布分解。

　　n 按照项目的各个目标分解。

　　n 按部门分解。

　　n 按职能分解。