管理大师德鲁克：OKR是简单直接的目标管理法

管理大师德鲁克：OKR是简单直接的目标管理法

关于实现目标管理，德鲁克大师给出了3步法：制定-分解-考核。

首先，制定目标，制定后就去执行。

在组织中，最高层管理者肯定了组织目标，这样的目标也许不止一个，那么就要对目标之间的关联性、目标自己的阶段性、目标实现的过程与结果作出预判，除此以外，还须要数据采集系统、差距检查与分析，而且提供及时激励制度的支撑。

德鲁克强调，目标定下了，就不要再去讨论其合理性，要把重点放在看结果而不是“追根溯源”上。

其次，分解目标，任务、时间和考核要具体。

制定目标的目的是为了实现。如何实现呢？首先就是分解。

注意，德鲁克将分解目标视为管理者的工做，也就是说，管理者不光是制定目标、告知下属的人，他还必须清楚地分解目标，明确地告诉员工“你能够从这里开始，你的工做大体能够分几步完成”。

这和员工的主观能动性会不会相违背呢？并不会。事实上，这是管理者管理水平的具体体现，他们在分解和分配任务的时候，会对员工提出细化的执行建议和要求，明确指望和方法。这是管理者切实帮助员工提升工做效率的表现。

什么是有效分解呢？就是将企业目标转变成各个部门及各我的的分目标，大目标变成小目标，小目标变成执行细则。

进行目标分解时，管理者必须注意3点：

1）设定“够得着”的目标。

过大、太高的目标不只不会激发员工的动力，反而会削弱他们的信心。让人乐于实现目标的重要因素有两个，一个是挑战性，一个是可实现性。挑战激发干劲，但前提是可实现。

设定自己也有学问，建议目标的设定采起“浮动式”，也就是说，不要给一个单一的目标，而是给一个浮动范围。由于面对单一目标，人就会选一个相对容易完成的、而且还有点挑战性的数字，或者是选一个折中的方案。但浮动目标则兼具这两个因素，更容易实现。

2）遵循“目标管理”的特色，这里分解的目标必须有时间限制。

也就是告诉员工，这是你将来某一段时间的核心业务，若是有惟一一件重要的事情，那就是这件，你须要在限定时间里让团队看到你的成绩。

3）分解的目标更要具体。

好比说，“提升单位产量”这个目标就不具体，若是换成“每个月提升10吨产量”就具体清楚多了。其实“具体性”自己对于管理者的帮助更大，对目标越是具体，就越具备“可衡量、可实现”性。

请记住：你给下属制定目标，不是为了难为他们，而是为了帮助他们实现和成功的，只有下属的目标都实现了，你做为领导的目标才能真正实现。

而一旦出现问题，他们的任务越具体，你就越是能最快找到出现问题的缘由，而目标实现了，你去衡量、评估、奖励员工的时候，也就更加有据可依。

最后，考核目标，奖惩得当。
不论是大目标仍是小目标，时间到了必须复盘，这固然涉及奖惩。
在客观的考核、评价事后，对实现目标的过程进行复盘，对取得成绩的员工进行奖励，激励他们更好地实现更多的目标。相反，目标没有完成，也要给予惩罚，固然比起惩罚，做为管理者更要明白找到问题本质的重要性：

OKRs-E，追求卓越的目标管理工具

随着谷歌等高科技企业股价日趋走高，研究者与商业界人士更加关注此类企业的组织文化、管理理念与思惟、方法论与工具。OKR（Objectives-KeyResults，目标-关键结果）就是近年来被热议的管理工具之一。
对于企业来讲，OKR仅仅是一个目标管理框架，在OKR之旅的早期，拥有一套软件工具来管理OKR是使OKR成为组织走向卓越的关键步骤。可是，尽管软件能够提供帮助，但这固然不是建立可持续的OKR计划的关键要求。实际上，专用软件并有一个清晰的OKR实施框架，才是真正能将OKR成为DNA，许多组织已经购买了专用的OKRs软件应用程序，他们正在努力使OKR成为其组织DNA的一部分，指引领导者与团队成员设定更具挑战性的目标，追求更大影响与贡献，最终实现企业的卓越管理。

Tita近期发布了OKRs-E在线工具，不只经过OKRs框架帮助企业制定目标，提供OKR目标关联、目标地图、OKR工做法、关键结果、信心指数、目标统计在线工具等等，而且依据PDCA质量管理理论，从企业战略目标制定，到工做计划执行，帮助企业简单高效落地战略管理到执行！

更具挑战性的卓越目标管理

1999年，Google的投资人JohneDoerr（曾任职英特尔的VP-副总裁）把英特尔的目标管理体系（iMBO）介绍给Google的两位创始人，该管理工具在Google被称为OKR并被沿用至今。

OKR目标管理的精髓有如下几个要点：

● 员工和经理共同制定目标，员工对结果负责；

● 员工设定目标后自主决定实现的路径和方法，经理人提供必要的资源；

●经理人在过程当中提供辅导、帮助和监控。

OKR目标管理包括目标设定、KR制定和评估。

在整个管理流程中，经理人与员工进行积极的双向互动和沟通。因此，OKR也是卓越管理的一个重要工具。

设定OKR

OKRs-E 是一种在整个组织中实施，管理和传达目标和结果的行之有效，简单且高效的方法。”
实际上，OKR系统有一个优势经常被低估，就是它的可追踪性，这一特性使得咱们咱们能够根据实际状况对OKR系统不断进行修改或者调整。

正如彼得.德鲁克所言：“若是没有行动计划，经理人就会成为业务事项的俘虏。若是你不可衡量，你就不可管理。” 随着业务的发展，若是不设置检查点对计划进行检查，经理人就无从知道哪些业务事项是真正重要的，哪些事项仅仅是分散精力的干扰事项。

OKRs-E：咱们将按照（关键结果）来衡量（目标），咱们将经过计划执行来达成关键结果。
OKRs-E 应用公式

因此，想要成功推行OKR必须将目标与员工实际的行动计划相挂钩，让员工真正的看到他们的工做是如何为公司的成功作出贡献，实现目标的可追踪。

管理大师德鲁克：OKR是简单直接的目标管理法
OKR 目标管理框架

如何运用OKRs-E框架

对于如何Execute OKR，在实际工做过程当中存在多种形式，可能须要多个项目、多个任务甚至直接是经过周报支撑某个KR或目标，与OKR有关的任何行动都应该被直接关联到OKR下，造成标准的OKR-E框架（以下图示例）。

OKR工做法 在线周复盘盘点

OKRs-E 项目执行看板

OKRs-E的设定与评估流程，是营造经理人和员工按期沟通的重要工具，并是追求管理卓越的体现。

在企业文化的指引下，英特尔、谷歌等公司已将OKR不只仅做为目标管理的工具，而是进一步提出OKR是营造经理人和员工按期沟通的重要工具，并把该工具与追求管理卓越进行了细致的联结

管理大师德鲁克：OKR是简单直接的目标管理法
Tita 协同模型

步骤1，指由员工提议目标和关键结果，由经理人与团队成员进行探讨并就OKR中的目标和关键结果达成一致。

步骤2，指OKR达成一致后，团队成员在团队会议中公布本身的OKR，并确保责任具体到我的。

步骤3，在OKR执行的过程当中，对过程评估并进行须要的调整。对过程进展的评估，每季度至少要执行一次。如有须要，则须要对目标和关键结果进行调整。

步骤4，OKR年度评估。对已完成的OKR项目及未完成的项目进行差距分析。

能够看出，在卓越管理的四步骤中，OKR会是一直使用的管理工具。经理人和团队成员利用公司提供的OKR模板进行OKR设定，月度和季度评估。但过程当中，团队成员可随时提出沟通要求，经理人也应就此与团队成员进行探讨。经理人与团队成员互动过程当中，须要注意聆听、提供有质量和持续的反馈并提供所须要的帮助和支持。

在英特尔，追求卓越管理（Managing For Excellence）的定义是： 整个组织范围内帮助提高经理人与员工绩效的良性循环。绩效提高循环的中心是计划与目标设定，但一样重要的是经理与团队成员就优先级、进程、挑战、反馈和所需的帮助等进行持续的沟通和互动。在此过程当中，经理人承担的责任，是确保沟通持续、双向和提供支持，帮助团队成员完成长期和短时间目标。这样的对话是保证计划过程和员工投入的“粘合剂”。

英特尔对于经理人及领导者的指望之一，是在价值观践行方面起带头做用，全部经理人和领导者须要与团队成员设定清晰的目标，提供持续反馈和倾听团队成员并提供帮助。

OKRs-E等管理工具则成为经理人及领导者与团队成员按期交流的基本工具。目标设定、回顾及评估等过程均为这样的交流提供很是好的机会。英特尔同时鼓励全部员工追求卓越管理。

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