结合实际工做经验，浅谈对项目管理的认识

对于互联网IT软件开发人员，工做中遇到的项目主要是围绕软件开发生命周期。项目软件整个过程特定在应用层，为了解决特定范围的用户需求，从无到有，从产品定于，项目立项，到上线运营。咱们的需求方是产品部门，最经常使用的项目文档是产品原型和产品设计PRD，数据库设计文档，软件详细说明书，项目接口文档几部分。

在实际工做中，对于项目的参与和管理主要集中在如下5个点：

需求明确

产品需求方肯定项目参与人员，经过部门间会议进行产品需求宣讲，最终肯定需求范围，经过产品PRD和原型确认输出

操做规范

这里的操做规范旨在专业化，标准化的输出产品文档，主要包括产品PRD和原型，PRD具体明确与否，原型流程清晰，细节到位程度，直接影响部门间的沟通效率，和产品开发推动速度。

可行性分析

可行性分析的任务主要由开发人员完成，并沟通上报至产品部门。

对于需求的可行性，须要项目开发人员在实际开发前进行详细的评估和肯定。每一个功能点的完成度是否可以彻底知足产品PRD和原型的要求，须要有明肯定论。我使用的方法主要是仔细核对产品PRD说明书，不能知足的点说明缘由，沟通到位。仔细分析核对PRD功能点是需求分析的重要一步，不然项目需求不明确，须要沟通的点，开发时间延迟，功能完成度不匹配这些风险都会在开发过程当中暴露出来，更为严重的是极可能这些风险点回由开发人员承担责任后自行消化。

核对功能点是量化开发任务的基础和前提

以后我作的工做是WBS任务分解，肯定项目开发任务和主要时间节点及截止日。以WBS的拆分原则，每一个功能点须要量化时间和工做量，并有具体的负责人和输出物为导向。在我看来，功能点的时间评估须要必定的技术和经验，通常来讲，我会在常规评估基础上增长缓冲时间，好比总共会是120%的时间。

合理使用项目管理工具

项目管理工具贯穿整个项目开发周期，主要任务和是记录项目执行各个阶段的输出物，提升工做效率，约束各方权利和职责。项目各方具体的沟通事宜，细节确认，变动维护，功能调整，文案更改都须要使用管理工具归档，以备查看。 以上均可能引发项目时间延迟，这些归档备案即时项目延迟的缘由，是项目总结时说辞和证据。

我使用过的项目管理工具包括worktile，remind，jira等。从功能上讲，各有侧重，每种项目管理工具都有项目管理理论做为支撑，好比worktile和jira都在倡导敏捷项目开发，前者规范化的引导用户将项目进行分阶段进行，而后每一个阶段切分为可执行的单个任务，并赋予关注人和时间节点做为约束。后者在项目管理者SM，产品利益者，开发者等几个角色沟通中，执行需求中的sprint版本，而sprint版本最终经过story切分，关联任务，技术改造，缺陷等进行执行。

story切分，任务执行等均可以量化任务实施者的工做量和消耗时间，是项目时间管理和回归总结的有力参考。

风险控制

工做中遇到常见的风险就是时间延迟，不能按时交付开发输出物。风险控制的方式就是按期check，2-3天一个阶段为宜。及时发现风险点，确保风险传递的沟通渠道通畅，遇到问题你们都坦诚相待，本着解决问题的态度推荐事情的向前发展。担责任，特定的状况下避免不了，话说总会有人背锅的。

总体总结

我认为项目管理是一份统筹安排的工做

项目负责人应该对项目有控制力。控制力我以人员控制，时间控制和成本控制为三个维度来总结。人员控制就是知人善任，相信团队，将合适的人安排在合理的位置上。

时间控制就是对项目的输出时间负责，须要作到定时check项目进度，经过每日站会，日报及时解决项目开发遇到的问题，上下级，部门间的沟通要顺畅。

成本管理主要指抠需求，经过制度，流程，文档表格，来约束需求方减小需求变动次数，下降需求变动带来的风险。