不汇报是职场发展的绊脚石

　　工做汇报很重要，但绝大多数职场小白不会汇报，不重视汇报，也不在意汇报，仿佛作好本身的一亩三分地，不出错就高枕无忧了。而这种心理反过来致使了目标不清、效率低下、不受重视，造成了恶性循环。汇报不是形式主义，更不是溜须拍马，汇报本就是工做的重要组成部分，除非你是纯体力劳动者，在流水线上甘愿作一颗螺丝钉。不然，不汇报就像人机交互半天没有响应——须要加载不要紧，但没有过场动画，更没有加载条，鬼知道你是挂了仍是死机了？

汇报，就是汇总+报告，但为何那么多人不会汇报？究其缘由有如下几点：

懒得汇报。本身作的堂堂正正天地良心，各方面协调到位，过程流畅结果完美，用成绩说话就好了，领导都知道。可领导又不是你肚里的蛔虫，本身一堆破事儿都搞不完，怎么知道你具体干的怎么样，下一步又准备作什么？更可悲的是，你自鸣得意最近没有被领导挑刺找事儿的时候，却不知领导已经把你定位成流水线螺丝钉了。

没什么好汇报的。懒得汇报的人，基本上还有成绩能够得瑟；没什么好汇报的人，就像考试总不及格的孩子，低个头，羞涩，自卑，沉浸在本身的小世界里。这个弱肉强食的世界对大家太残忍了，若是领导对你更残忍，你还有救，不然的话，回家洗洗睡吧。职场不是撒娇的地儿，没人喜欢伺候您。

最近没什么进展，再等等吧。没什么进展，只有两种状况。要么就是遇到了困难，进展不下去；要么就是瞎忙了，走神了，打酱油了。遇到困难总要解决，即使不找诸葛亮，也能够找找臭皮匠，但困难老是暂时的，若是持续没进展，那么必定是去打酱油了。领导最痛恨的就是打酱油的人，懒得汇报是有傲气，没什么好汇报的是有脾气，打酱油纯属站着茅坑不拉屎，杯具的是，领导都喜欢把不汇报的人跟打酱油挂钩。

怕浪费领导时间。你太自做多情了，汇报能浪费领导时间？没时间，领导会告诉你没时间，而后再定个时间，但你不用本身帮领导决定有没有时间。另外，比起来方向偏离、关键性遗漏和资源冲突，汇报通气能节约大量的隐形时间和机会成本，即使真的是鸡毛蒜皮的小事儿，烦的应该是领导而不是你，更况且，相对于对目标和资源的失控，被烦根本算不上什么事儿。

领导总没时间。人老是喜欢给本身找各类各样的借口，就像被逼无奈要打不得已的电话，巴不得响一声就挂断，而后自我安慰对方没接到。恩，领导就在那，若是不是你刻意去找领导吃喝拉撒的时间汇报，你老是有机会的，即使真的一直走狗屎运，也能够预定，IM 也不错，邮件也很好，直接打个电话更直接……总之没时间这是个很烂的借口。

　　总之，不汇报或少汇报时，工做都存在着或多或少的问题，也使你少了一些压力和约束，这种不解决问题，不追求进步的听任态度，也成了工做进步，职场进阶的绊脚石。除非这就是你想要的，不然必定要尽快改变，从汇报开始。如何才能作到“高效的汇报”，下一篇再具体讨论。

韩军星：汇报工做的四个层级

　　在不汇报是职场发展的绊脚石中，提到过汇报的重要意义和不汇报的心理因素，实际上汇报只须要掌握一些技巧和方法，就很容易取得理想的结果。固然，不一样状况下汇报的目的和方式是有差别的，具体能够根据 PDCA 循环的四个阶段进行：

计划

　　计划是工做开展的第一步，任何工做在进行前，都须要有一个明确的计划。不少时候咱们不会对计划进行汇报，是由于咱们对当前的工做没有计划，这是很可怕的状态，由于不进行计划，事情在最开始就没有处于可控的状态。

　　好比领导安排了一个工做，行动派会立刻开始执行，这会致使可能形成老工做的延期，但可能老工做的优先级会比新任务要高得多；而思考派会记录下来，而后继续忙本身手头的事情。这种方式的问题在于，若是领导的任务优先级最高，那么按本身的理解来而不汇报，极可能没法达到领导的时间预期。

　　因此，首先确保本身对工做有一个完整的认识，这个事情是否很重要，指望多久解决。在这个基础上，咱们须要制定一个基础的计划，何时，跟谁，怎么解决，尽快跟领导就这个计划进行一个汇报。当领导没有直接的安排时，本身须要就本身的周计划、月计划、季度规划进行及时的汇报，确保本身在“作对的事情”。对于每一个人而言，时间是咱们最宝贵的财富，对时间进行规划和安排，并确保与战略规划、战术方向和领导的思路保持一致，是工做卓有成效的先决条件。

执行

　　计划实施后，须要就执行的状况进行及时总结和汇报。一般在优先级低并短小精干的项目或任务中，并不须要就执行进行太精细的汇报，但当工做周期长，或工做优先级很高时，对执行过程状况的总结汇报就很是必要了。

　　对优先级高，重要性强的工做，须要高频率地就执行状况进行汇报。好比市场大会现场的跟进状况、产品上线前最后两小时的验收等；而计划在一周解决，优先级中的工做，能够每日汇报；对于计划一周以上或每周都要进行的平常工做，能够按周进行汇报。对执行的汇报，一般是过程汇报，目的在于确保一切都按计划进行，若是出问题，能够获得及时的沟通解决。

检查

　　检查汇报与执行汇报的区别在于：执行汇报强调“周期内作了什么”；而检查汇报强调“结果是否知足预期”。好比“本周项目完成了 PRD，并经过了需求评审，进入了视觉设计阶段”属于执行汇报的范畴；而“PRD 质量得分4，主要缘由是 UML 逻辑出现错误”属于检查汇报的范畴。

　　一般，检查汇报的内容是“方案是否有效执行”、“目标是否已经达到”、“执行过程是否符合预期”等等，并非只有质检部门才须要作检查，更不是只有上级会对下级作检查。咱们须要对工做的结果进行诊断式检查，而且及时汇报，这样才能确保工做的结果“就是咱们想要的结果”。

处理

　　通过了工做的执行落实和结果检查后，咱们须要对工做进行一个总结性评价，并做出相应的处理。这个项目是好是很差，哪里好，如何发扬和激励；哪里很差，如何调整和改正；哪些系统化的建议，或者体系化的问题，须要公司层面推进一块儿解决？哪些是工具、方法、流程问题，须要培训和学习？还有哪些是计划没作好，下次能够考虑更加周全，或者更敏捷更适应变化？越是优秀的管理者，越须要花大量时间去“处理”工做的结果，而处理的思路和方案，显然也是汇报工做的重中之重。

　　总之，不一样类型的工做，在不一样阶段，汇报的内容和侧重点是彻底不一样的。单纯的执行者更强调就执行内容和检查内容进行汇报；而管理者一般须要侧重对计划和处理层进行汇报。固然这并不是绝对的，优秀的员工一般是具备管理者特质的，他们知道汇报与工做自己同样重要，而计划于执行同样重要。

可否独当一面的关键，在于你可否把规划给落地，可否将模糊变清晰，可否化腐朽为神奇。规划不是计划，因此领导的规划一般是“想要达到什么目的”，而不会告诉你时间、资源、具体范围，这些是一个合格的管理者须要进行计划，并可以尽快就计划于领导进行汇报的，至于时间是否可变，资源是否可加，范围是否可砍，能够留给领导定义。注意规避如下错误：

• 接到任务，自觉得优先级最高就立刻干，或自觉得能够排队而拖着；
• 期望领导给一个完美的计划，若是领导没说清楚时间，也没说要给资源，就觉得不给时间，不给资源，而后以为这领导是个 SB 而产生各类情绪；
• 没能理解任务的目标，就计划任务的形式；
• 以为还没结果，就不汇报过程；
• 有告终果，没有就好的进行总结，也没有就问题进行分析；
• 遇到困难，先想用资源去解决，或先临时解决，而想不到用系统的方法从根本上解决；

汇报不是目的，沟通也不是目的，真正的目的在于经过理解目标，确保咱们在作对的事情；同时经过计划和落实，把事情作对。一我的的思路毕竟是有限的，在视野高度有限，规划理解有限的状况下，看多少竟品，作多少调研，不少时候都不如先把想法和思路进行一个汇报，若是咱们能站在别人的肩上，为何还非要从刀耕火种开始？别自觉得领导会嫌你烦，嫌你能力低，若是”你的汇报多”真的可以恶心到了领导，只说明这领导能力过低。果断炒了他，跟个对的人吧，你还年轻，有的是机会:）