《空号》：成为阿里外包TL，我发了第一封内部邮件。

一切不可能，终将化为寻常。
喜欢一我的就说喜欢，心存感恩就说谢谢；说反话并不会引发别人的关注，只会把人越推越远。
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先看下

《空号》：聊聊我在阿里外包3个月学到了什么,天天和正式员工呆在一块儿，这是我3个月的所见所闻所想。我经常在思考和他们的差距在哪里，之后也会不定时的继续发我的浅见。

前言

本文不带任何感情色彩，从本身做为一个小白程序员的世界去剖析认识我眼中的Team Leader该是什么样子。

邮件（有删改）

从成立idu的那一刻起，我就在想几个问题：什么是idu(独立交付单元)？为何成立idu？成立idu之后咱们应该怎么作? 为方便你们理解，给idu下个定义：能独立完成任务，并按时交付的做战小组即独立交付单元。

idu的设立，好处是多方面的。团队更高效的运做，通俗点讲就是提升单元效能，有更多的产出，创造更多的价值。 那么如何提升团队协做，减小沟通成本，提高效率？（owner意识，积极主动性，主人公意识）

若是一个团队的设立，只是为了业务的更高产出，当你进入这样的团队时，我劝你三思。

我认为一个好的团队不该该只是业务的增加，一个好的团队不该只是作到如此。
做为Team Leader，不只要优化业务协做提升产出，在我的沉淀、团队发展上应该要有提早布局和长远的规划。

思考下本身应该在团队中扮演什么角色。能为团队带来什么，团队有你没你有什么区别。在业务上，尽所能给同事提供必要的帮助；在团队上，可否贡献本身的价值，是否善于发现问题，并最终可以牵头寻求问题的解决。

不要说没有问题，没有问题那就是最大的问题！

沟通交流

许多team leader，官不大，官瘾倒不小，角色转变的很是快。天天都热衷于学习各类管理技能，想着如何manipulate团队。用我党的一句话说：脱离了人民群众，违背了初心！

在小team中，你们相互之间都很是熟悉。不少时候这种熟悉不只仅创建在专业能力上，甚至还包括性格、生活、家庭等。

这种状况，太过于强调管理，每每会引发团队成员的反感。

始终与你的团队在一块儿：团队攻坚打仗时你在；团队须要炮火支援时你在；团队须要拍板承担责任时你也在…

不把本身当成团队管理者，而是要作一个团队成员都信任的、随时能够补位的协调人员。

团队建设

• Build trust between team members.（信任）
• Inspire and motivate teamwork for achieving goals.(目标)
• Influence valuable changes.（挑战）
• Be open to new ideas coming from team members.（纳言）
• Consult frequently with key team members.（探讨）
• Establish an open discussion for decision-making.（讨论）
• Distinguish the team from others – create an identity for the team.（定位）
• Encourage and support independent thinking.（鼓励）
• Recognize the skills of key team members and utilize their strengths to the benefit of the team.（洞察）
• Define and state expectations and objectives with the team members. Ensure that all members understand the missions ahead.（告知）
• Eliminate disagreements between members – be the mediator. Set a behavioral code if necessary.（协调）
• Consider giving incentives to boost results.（激励）
• Evaluate results in a timely fashion.（及时）

站在成员角度思考问题

作事先作人，带人先带心。首先要学会——"忍"。

团队中的队员作事慢，质量不高，不要一上来就”妈的，TMD”骂起来。要知道，他也不想的，他作事没有作好，他也急。为何急：怕被你骂。这样一来，他更加的急，事情作的就越差。看看，说来讲去，仍是你这个多Leader的问题：不能忍，度量不够。

不要觉得什么都无论，团队中的队员就会变强，变得如你所愿。你得帮他们进步。不要说，我为他们好了，用这个大的项目来锻炼他们。可能你不知道，在队员的眼里，困难的不是项目，而是你这个多Leader。

因此，当队员作的事情出现问题以后，第一件事不是骂，而是反思：是分的任务重了，仍是技术上面他能力达不到？总之，忍住本身那团火。要知道：伤口一旦形成，无论之后恢复的多么好，疤痕永远存在。

树立人格，以身做则

1.做为一个开发，当项目进度不理想，你是否听过协同的伙伴对你说：“这关我什么事？是xxx的缘由！”
2.做为一个开发，当人家一个问题找到了你，你是否耐心去帮助解决？
3.做为一个开发，当你不会，你是听任无论当没发生过，仍是主动去帮助寻求其余解决办法？

不少的Leader都是有脾气的，没什么。并且不少的Leader也时不时的蹦出几句”妈的”,”靠”,”你怎么连这都不会”等字眼。也许是口头禅，也许是心情确实很差。试问：当你蹦出这些字眼的时候，有没有考虑你下面的人的感觉。

一个团队的文化，价值观决定了这个团队的行为方式，以及战斗力。“让身边的人成功”，“问题到我为止”。一个良心的团队是什么样的？团队内是否拥有主人翁意识？主动多owner问题，并推进问题解决？都须要身体力行，以身做则，让你们养成这样的习惯。

用心去培养这个团队，就像战士呵护本身的兵器。问问本身想打造一直什么样的团队。好比打造一只学习型的团队，但愿团队中每一个成员除了开发之外，可以有提升，那么TL就须要去思考一些能作的事情，传达这个想法。

TL的行为方式会潜移默化的影响到团队中的其余成员。若是口号喊一套，实际作事是另外一套，那么事情推动起来就不会很顺利。因此必定要以身做则，为团队成员树立标杆，让你们明白TL是这样作的，那我也应该这样作。

责任与使命

李维民警官说责任与使命:“就是要对得起本身帽子上的这枚徽章”。
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而你身为多Team Leader你就要对得起公司的信任，对得起组里的兄弟们。公司让你作TL，是让你承担责任的。身为TL要有团队使命，要为结果负责，为过程买单。一个喜欢推脱责任的领导，我认为必定是阻碍团队发展的最大毒瘤。

有一句告白分享给你们，是一个项目技术方案会尾声，技术负责人：“走出这间办公室，对外全部问题我来承担，对内请大家务必严格执行计划”。

成员要有多owner意识，TL还须要更多的主人翁意识，以及与公司文化一致的价值观。

与君共勉

你的主管并非由于他是你的主管因此他就应该你比更高瞻远瞩，而是由于他看问题的高度比你更高、想得更远、作得更深，因此才成为了你的主管。

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