从程序员到项目经理（21）：谁都须要成就感

提及成就感，不少人会认为它来源于事业的成功，是一种“春风得意马疾蹄、一日看尽长安花”的快感，若是只有这样才能得到成就感的话，那咱们普通人就只能一生郁郁寡欢了。其实成就感不仅来源于事业有成，更来源于工做和生活中的每一件小事。管理者保护好、培养并利用好这种成就感，能够将一我的的内在潜力充分激发出来，产生使人意想不到的力量。

1.成就感是人的基本需求

成就感是指一我的作完一件事情或者作一件事情时，为本身所作的事情感到愉快或成功的感受。成就感对每个人来讲都很是重要，它是现代社会中每一个人的基本需求。

美国心理学家马斯洛曾经提出，一我的的需求分为五个层次，即：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。其中生理需求和安全需求都是出于人的本能，是一个要活下去的最基本要求，然后面三个层次需求，其实都是对成就感的追求。

所以从必定程度来讲，一我的活着的目的和意义其实也是在追求一种成就感。日本经营四圣之一的稻盛和夫认为：“一我的活着的意义是比出生时要完美一点”，并基于此，但愿每一个人都作到日日精进。从本质上来讲，稻盛和夫追求的也是一种成就感。正是由于他天天都在进步，以为离本身心中理想的境界又接近了一些，因此产生了愉快或成功的感受。从这个意义上来讲，和尚修禅也是在追求成就感，经过修禅，他的心里境界不断提升，对人、对生活、对社会、对宇宙的认识也在不断的提高，由此心里得到一种愉悦的感受。

你可能认为他们是圣人，他们的成就普通人难以企及，其实圣人和普通人在心里情感上的差异是很小的。一我的的成就大小有差异，但成就感没有差异。

咱们再来看一个让无数家长感到头痛的例子，就是如今许多孩子沉迷于电脑游戏，不能自拔，这种状态是由于孩子们在现实生活中屡受打击，难以产生成就感，转而去寻求在虚拟世界中呼风唤雨带来的一种巨大成就感。

再回头看看咱们程序员。从外行的角度，其实编程工做是很是枯燥乏味的，为何程序员却能长时间端坐于电脑前，乐此不疲呢？一个重要缘由就是程序员控制电脑、解决问题所带来的成就感。

反之，不少人由于没有成就感，对人生的价值和意义产生了消积的见解，有些人甚至所以走上了绝路。在百度上查一下“高考失利自杀”，你会发现，仅仅由于没考上大学，每一年都有不少人结束了本身的生命。据卫生部门在2003年9月10日“预防自杀日”公布的数字显示，我国自2000年以来，每一年10万人中有22.2人自杀，每一年约有28.7万人自杀死亡。咱们在为这些逝去的生命感到扼腕叹息的时候，同时也感觉到了成就感对于每一个人是何等的重要。

       惋惜身在职场中，许多管理者并无意识到这一点。他们每每觉得给员工高薪、高福利就能够留住员工、发挥员工的积极性了，毕竟“有钱能使鬼推磨”，实则否则。

美国国际管理技术公司的著名培训师彭海利，在给企业高层管理人员授课时，出了这样一道题：请学员按照激励因素的重要性，排列出一张单子。许多人将高薪排在第一位、参与感放在最后一位。此时彭海利却公布了一份来自企业员工的调查结果：排在第一位的是认可员工的工做成就，参与感为第二，高薪则排在了第五位。

所以做为管理者，咱们必需要注意保护好并培养程序员的这种成就感，他们只有得到成就感，才能更加积极主动的工做，也才可以真正实现“快乐工做”。

2.怎样培养员工的成就感

成就感本质是一我的心里的体验，既取决于其自身的体悟，又很容易受到外界评价的影响。管理者在培养员工的成就感方面，起着重要做用，同一件事情，因为管理者处理方法的不一样，其结果会有天壤之别。

例如，程序员费尽九牛二虎之力，好不容易解决一个技术难点，兴奋的向项目经理汇报。项目经理可能会有如下两种反应：

一种是：“这么简单，还作这么久？碰到问题怎么不向我汇报？”

另外一种是：“作得不错！愿意跟我一块儿分享一下你的心得吗？”

这两种处理方式结果可想而知。前一种将会大大的打击员工的积极性，若是他从此不配合你的工做，那也是情理之中的事情——反正我干得再好，也会被你打击，没意思。而一种很好的保护和激发了员工的感就感，他会更加乐意与你沟通，也会由于你理解他、懂得欣赏他，因此更愿意服从的指挥。

因而可知，管理者的一言一行都对员工会产生正面或负面的影响，所以管理必需要言行谨慎，千万不要作出打击员工成就感的事情。

做为项目经理，要保护和培养员工成就感，应当注意如下几点：

（1）让员工深信工做的价值

彼德.德鲁克在《管理实践》一书中曾讲过“三个石匠的故事”。有人问三个石匠在作什么。第一个石匠说：“我在谋生。”第二个石匠一边打石子一边说：“我在作全国最好的琢石工做。”第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望天空说：“我在造一座神圣的大教堂。”一样作的是石匠活，第三个石匠显然会更有成就感，他的工做也会更有动力。

但不是每一个员工都能像第三个石匠那样认识到工做的价值。不一样的程序员，一样既可将编程看做是谋生，也能够当作是建设一个优秀的系统，或者帮助客户创造价值。程序员怎么来看，项目经理在其中能够起到重要做用。事实上，员工对于工做的认识很大程度是来源于项目经理的介绍，或者其有意无心透露出来的信息。若是项目经理认为工做简单、不重要，员工也天然会认为没有价值，只会敷衍了事。相反若是项目经理把项目视为一件重要、神圣的工做，员工天然也会充满干劲。所以，为了激发员工的成就感，项目经理必需要让员工深信工做是具备有价值的，或者具备重要的意义。

个人一位朋友王老师曾提出一个项目案例，让学员们分析：

项目经理老张接手了一个不被公司重视的项目，公司领导认为项目金额过小，对公司没多少价值，但碍于客户又不得不作，这样公司就比较难以把优秀的员工安排进项目组。因为领导不重视，影响到项目组成员的工做热情也不高，但项目仍是须要开展好，为此老张感到比较为难。您可否给老张想一想办法，让他能带领好团队作好这个项目？

学员们出了不少招，有的说，项目经理要打感情牌，用感情来笼络；有的说项目经理要多申请项目奖金，用金钱来吸引；还有的说，项目经理要作好服务，让每一个人得到成长。

其实你们的分析都有道理，但都不能从根本上解决问题，由于该案例中问题根源出在“公司领导认为该项目没有价值”上，只要这个观念没变，员工的热情不可能会高涨，由于没有人愿意干一件不重要的事情。

实际上，认为这个项目没有价值只是一种错觉。一个项目有没有价值，不仅是要看它的金额，还要看它给客户带来的价值，对客户满意度的影响。公司与客户的关系并非一锤子买卖，而是一种长期合做的关系。此次公司虽然亏本，但只要客户满意，从此定有补偿，这也算是一种行业的潜规则吧。更况且，这是领导权衡以后决定要作的，不重要你作它干什么？！至于没有赚到钱，那是公司必须承担的结果，怎么能所以认为项目不重要呢？

因此这里我对老张提出两点建议：一是当即向员工纠正项目不重要的见解；二是向领导解释，委婉提出领导层不重视这个项目未来带来严重危害，请公司领导出席项目会议，重申项目的战略价值，并配备必要资源。只有这样，这个项目才可能扭转颓势，得以顺利完成。

所以，公司领导和项目经理们，求求大家，之后不要再说项目不重要，也不要说事情很简单这样的话了。这对大家而言，可能只是一句无意之言，但对于项目组却多是毁灭性的打击。

（2）及时表扬员工

许多公司为了激励员工，制定了各类奖励措施，好比加薪水、发奖金、评优秀、升职等等，大部分奖励都须要老板“放血”，也正由于如此，因此这个措施不可常常进行。其实，还有一种不须要花一分钱、又能够随时进行的激励措施：表扬员工，或者称之为赞美。

曾看过一个外国人制做的视频叫《盖章》，主角是一个停车场的管理员，他不停的赞美别人，经过赞美，使得周围的人生活变得更加美好，最后也追求到了本身心爱的女孩。由此能够赞美有着巨大的力量。

员工的士气就好像自行车的轮胎，骑久了天然会瘪下去。每次表扬至关于给员工打一次气，常常给员工打气，“轮胎”就会保持饱满的工做状态。

程序员是一个很是须要及时表扬的群体，他们通常很感性，并且工做也比较单调，生活比较封闭，一次真诚的赞美，对他们起到的激励做用赛过千百句语重心长的教导。

（3）满怀指望的激励

美国心理学家罗森塔尔在某学校作过一个心理实验，他随意从每班抽3名学生共18人写在一张表格上，交给校长，极为认真地说：“这18名学生通过科学测定全都是智商型人才。”事过半年，罗森又来到该校，发现这18名学生的确超过通常，长进很大，再后来这18人全都在不一样的岗位上干出了非凡的成绩。这一效应就是指望心理中的共鸣现象。

由此咱们受到启发：管理者指望员工变成什么样，他有可能就会变成什么样。所以项目经理应该注意给员工正面的指望，员工能感受到你对他寄予的厚望，他也会所以加倍努力，但愿不会辜负你的指望。在这个过程当中，他的主动性、积极性和创造性都得以充分的发挥，这样他达到目标的可能性也就会大大增长。

对于项目中的新员工，有些项目经理会认为“他水平很烂，什么也不懂，不能给他安排什么工做”，有的项目经理则认为“他的潜力很大，很快就能够融入团队，胜任项目的工做”，这两种不一样的指望，可能会致使截然相反的结果。前者可能会真如项目经理所说的，长期在项目中无所事事，没法融入团队，沦为给其余人打杂的闲杂人员；然后者则极可能迅速成长，成为项目中的骨干。

（4）让员工参与管理

只有专制蛮横、自信过头的项目经理才会认为项目管理是本身一我的的事情，一个真正凝胶型的团队应该让员工参与到管理工做中来，这样才能真正发挥团队的智慧，并激发每一个员工的主人翁精神、得到成就感。让员工参与管理最重要的是创建一种互动式管理机制，在重要环节让员工参与进来，听取不一样的声音，作出科学的决策。

（5）对员工保持宽容

项目中要容许员工失败，容许达不到目标。对于员工存在的问题，不能一味批评，求全责备，而应该帮助员工分析缘由，找到解决的方法，让下属在失败中学习成长。

固然适当批评也是必要的，批评员工前，应先对员工表现出来的亮点，好比工做态度、方法、已取得的成果等进行承认，保护他已有的成就感，而后再就事论事的进行分析，让人如沐春风。