商业模式究竟是什么？（转载）

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吴伯凡·21世纪商业评论

 

 一个完整的商业模式由四个密切相关的要素构成：客户价值、赢利模式、关键资源和关键流程。其中，客户价值是指你能为客户带来什么不可替代的价值，赢利模式 是指你如何从为客户创造价值的过程当中得到利润，关键资源是指企业内部如何汇聚资源来为客户提供价值，关键流程则是指企业如何在内部以制度和文化确保客户价 值的实现。客户价值主张和盈利模式分别明确了客户价值和公司价值，关键资源和关键流程则描述了如何实现客户价值和公司价值。

 

早在上个世纪50代就有人提出了“商业模式”的概念，但直到40年后（1990年代）才流行开来。全球化、信息技术的发展和产品生命周期缩短，使得 竞争格局发生了巨大的改变。许多天经地义的“作生意的方式”（“商业模式”最简略的定义）明显失效，按新的方式作生意的企业迅速地崛起。企业面临着双重的 风险：企业的行业内地位风险和行业自己的风险（某些行业被新出现的行业总体淘汰）。

 

在由行业地位风险和行业风险组成的坐标系中，不一样的企业能够划入四种类型：（见图一）

1.行业地位和行业自己的风险都高的企业，如电信企业（既可能不敌行业内竞争对手而出局，也可能因为产业融合而致使整个行业总体出局）。

2.行业地位风险低（新兴企业的进入壁垒高）但行业风险高（整个行业都在萎缩），如造纸业。

3.行业地位相对稳定、行业风险也很低（行业不大可能消失）的企业，如制药企业和农业企业。

4.行业地位变幻莫测但行业风险低（甚至可能强劲增加），如IT企业。

 

    除第三种企业外，其余三类企业都面临巨大风险，都必须常常考虑改变本身“作生意的方式”，不然生意就可能作不下去。由此能够理解商业模式为何成为企业共同关注的话题，“如何实现商业模式创新”会成为广泛的焦虑。

 

    “商业模式”10多年来成为热门话题还有一个重要的缘由：互联网产业的快速成长。互联网用途之普遍性（彷佛能够用来作任何事情，几乎能够挑战任何既成的行业）以及突飞猛进的网络技术吸引了众多的创业者，也使传统企业纷纷寻求业务转型。

    尽管在“商机无限”下产生的“创意”并不能瓜熟蒂落地成长为一门真正的生意，但不少企业想固然地觉得本身的创意就是一种商业模式。有关“商业模式”的产业泡沫和话语泡沫由此而来。

    曾任苹果公司“软件布道师”的格威·卡瓦萨奇（Guy Kawasaki）提醒人们：能最终造成商业模式的创意和想法少之又少。为了帮助人们找到真正的商业模式，他提出了一个商业模式识别坐标。这个坐标以“对客户的价值”为横轴，以“你提供独一无二的产品或服务的能力”为纵轴，由此出现了四个象限：

第1象限：不但你的东西对用户很是有用，并且只有你知道该怎么作。

第2象限：没有人以为你的东西有用，但只有你在这么作；处于这个象限的企业，能够称为“冤大头型企业”。

第3象限：不但没有人以为你的东西有特别的用处，还有一大帮人在跟你作同样的东西。这样的企业能够称为“凑趣型企业”。

第4象限：你其实没什么独到的能力，但你作的东西有必定的用处；这样的企业只能是惨淡经营的平庸型企业。

 

     只有处于第1象限的企业，才可能成为拥有本身的商业模式的企业。使人遗憾的是，处于这个象限的企业至关少。大量声称本身有商业模式的企业均可纳入第二、三、4象限。

卡瓦萨奇的这个识别坐标对于咱们判断一项设想中的生意是否有价值颇有用处。不过，这个坐标缺失一个维度，并且这种缺失是一个致命的缺失，这就是盈利维度。一个企业能为客户创造独特价值，但若是没有良好的成本结构和盈利模式，最终也只能由于持续亏损而难觉得继。

任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。由哈佛大学教授约翰逊（Mark Johnson），克里斯坦森（Clayton Christensen）和SAP公司的CEO孔翰宁（Henning Kagermann）共同撰写的《商业模式创新白皮书》把这三个要素归纳为：

“客户价值主张”，指在一个既订价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所须要完成的任务。

“资源和生产过程”，即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。

“盈利公式”，即企业用觉得股东实现经济价值的过程。

 

    长期从事商业模式研究和咨询的埃森哲公司认为，成功的商业模式具备三个特征：

第一，成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值多是新的思想；而更多的时候，它每每是产品和服务独特性的组合。这种组合要么能够向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格得到一样的利益，或者用一样的价格得到更多的利益。

 

第二，商业模式是难以模仿的。企业经过确立本身的不同凡响，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提升行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵 犯。好比，直销模式（仅凭“直销”一点，还不能称其为一个商业模式），人人都知道其如何运做，也都知道戴尔公司是直销的标杆，但很难复制戴尔的模式，缘由 在于“直销”的背后，是一整套完整的、极难复制的资源和生产流程。

 

第三，成功的商业模式是脚踏实地的。企业要作到量入为出、收支平衡。这个看似不言而喻的道理，要想年复一年、日复一日地作到，却并不容易。现实当中的不少 企业，无论是传统企业仍是新型企业，对于本身的钱从何处赚来，为何客户看中本身企业的产品和服务，乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀 企业的收入等关键问题，都不甚了解。

看得出来，埃森哲提出的三个特征与SAP提出的三个要素是相互印证的。下面，咱们逐一解析一下商业模式的这三个维度。

 

我到底能为客户提供什么？

 

   全部得以运行的生意都有本身的商业模式，哪怕是一个街头小店。当你创建这样一个小店时，你首先要回答的问题是：顾客为何恰恰进个人而不是别人的店。若是 街上只有你这一家店（这种状况几乎不可能），问题的答案就很简单；若是街上已经有了不少店（实际的状况经常是这样），这个问题的答案就不那么简单了。

 

   “提供不同凡响的产品或服务”固然是一种答案，但这个答案经常不那么管用，由于在技术更新呈加速度发展的时候，产品和服务货品化和同质化的速度愈来愈快。 以产品袖珍化为核心能力的索尼生产出了随身听，但在MP3技术出现以后，苹果公司生产的iPod让索尼的随身听相形见绌。

 

    但这远不是故事的结尾，由于许多公司也能生产功能和样式差很少价格又低不少的产品。你有什么理由让人恰恰买你而不是别人的产品？你必须向顾客提供同类产品 难以模仿的价值，增长顾客的切换成本，让顾客对你的产品造成“成瘾性依赖”。遗憾的是，经过法律保护、技术和设计能力设置的模仿障碍在今天变得愈来愈脆 弱。

   因而就有了商业模式的创新。众多在产品上具备创新能力的小公司发誓要革iPod的命，但它们很快就发现iPod早已不是一种产品，而是一种商业模式。 iPod的背后，是苹果创建的网上音像商店iTunes，购买一个iPod，等于买下一家其大无比的音像商店（如今从iTunes购买下载的数字音乐和电 影的数量已经超出亚马逊书店）。iPod有点相似于洛克菲勒的公司在卖煤油时免费送出的油灯（只不过iPod并不是免费的油灯，并且比同类的油灯贵得多）， 有了这盏“油灯”，你就会从iTunes那里不停地购买“油”（数字音像）。由于乔布斯深知，顾客购买播放器的真正目的是听音乐和看电影，而其余的公司以 为顾客购买的是播放器自己。一种购买行为的背后，隐藏着另外一种购买需求，甚至这种隐藏的购买需求背后还潜藏着一种或多种更隐秘的需求。平庸的企业每每只能 看到显而易见的需求，而且把所有精力用来知足这种浅层的需求，而卓越的企业之因此卓越，就在于它们具备对客户需求的还原能力，咱们能够称之为“需求考古 学”。“考古学”的特色是：找到埋藏着文物的地方，并将它发掘出来，并经过一件文物还原一个时代。

 

   瑞典利乐公司也是这样一家懂得“需求考古学”的公司。表面上看，它是一家充当配角的企业——为食品饮料企业提供生产和包装设备，由于最终消费者要的是食 品，而不是食品包装。然而，经过独特的商业模式，利乐在液态食品产业链中的角色，至关于英特尔、微软在PC产业的角色，只不过其“链主”的角色更加隐蔽。 其独特的商业模式，始于它对于客户需求的敏感的捕捉，提出了独特的客户价值主张。它之因此提出“不只仅作包装”（More Than Package）的经营宗旨，就在于它能从一片树叶中“考证”出一片森林，从购买包材的需求顺藤摸瓜，找到了需求的“原型”和“母体”。利乐在中国的扩张 （这里暂且不论它是否有垄断的嫌疑，事实上，一种商业模式越是成功，就越具备排它性，从而趋近于垄断）在很大程度上源于它的独特的客户价值主张。当利乐决 定在中国大举扩张时，乳业仍是一个新兴市场，与成熟市场相比，新兴市场上的乳品企业基本上都是初创企业，而初创企业都有不一样于成熟企业的独特需求：对包材 的需求背后，是对于资金、技术和工艺的强烈渴求。它们须要贷款，但没有银行愿意向它们贷款。因而，在这些企业面前，利乐不动声色地成为了一家“银行”，以 一种独特的方式向企业放贷，并获取丰厚的回报。乳品企业向它购买生产设备时，只需交付20%的货款，其他的80%就是利乐变相借给客户的贷款，客户付出的 “利息”，是之后若干年只向利乐购买包材的承诺。除资金以外，乳品企业更渴望生产技术、工艺以及市场营销指导，利乐这个时候充当的角色，实际上是一家提供从 生产到营销系统解决方案和实施的行业咨询公司和培训公司。经过这种方式，利乐把本身的商业基因植入到本身的客户，造成一种隐秘而牢固的锁定效应。当像伊利 和蒙牛这样的客户在它的培植下快速成长起来的时候，它就为本身的产品（包材）培植了一个超速成长且同行企业难以进入的市场。而这一切都始于它不同凡响、看 起来有点“多管闲事”的客户价值主张。

 

    美国基本健康（Cardinal Health）公司(咱们曾对其成长方式进行了较为详细的案例分析，见本刊2006年1月号)之因此身处低成长行业（医药和医疗行业批发）却以使人惊叹的 速度成长，缘由在于它创建了与同行企业（靠赚取批零差价获利）大异其趣的商业模式。别的企业只是给医院送货，而这家企业发掘出医院在产品以外更隐秘但更迫 切的需求，“在显而易见的需求以外寻找需求”（beyond the visible demand），从给医院送货转向“成为医院的医院”，并所以从在医药企业与医院之间的搬运工的角色变成整个产业链的链主。这一切，一样始于这家公司对客 户需求超强的还原能力。这种被充分还原的需求，就是“客户价值主张”。没有它，任何商业模式都没法成立。

 

“我凭什么来实现客户价值”？

 

    不同凡响的客户价值主张当然重要，但它仅仅是商业模式的一个维度。世纪之交的网络泡沫之因此骤然破灭，很大缘由在于不少网络创业公司提出的商业模式实际上 只有一个维度。.com以后的风险投资商面对一个声称本身拥有一个谁也没想到的创意的创业者，每每会反驳说：“你所说的独一无二意味着两种可能，要么你的 所谓无人想到的产品或服务根本就没有市场，要么你还不会使用Google。”

 

    从逻辑上讲，只有拥有了独特的客户价值主张，才可能去谋求实现这种价值主张的资源和能力。但面对具体的商业实践，咱们极可能陷入先有鸡仍是先有蛋的怪论。 实际的状况多是，朦胧的客户价值主张与尚在雏形中的资源和能力相互激发和催生，直到有一天两者忽然明确起来。清清楚楚的创意每每是无视自身资源与能力的 构想，它可能确实包含着商机，但也极可能是别人（具备与之相匹配的资源和能力的人）的商机。商业模式一般分为深思熟虑型和应急型两种，但实际起做用的商业 模式每每都是两者的混合，是在不断的应急之中和以后深思熟虑的产物。

 

    不少人都知道，美国电影院线的主要盈利来源（而非收入来源）是在影院出售的食品（冰淇淋、爆米花等零食甚至影院餐厅提供的正餐）。人们到电影院来的真正目 的不是看电影，而是在闲暇时间最大限度地放松身心。电影观众的这种需求并非一会儿就能发现的，而是从观众看电影时携带零食，甚至先在影院附近的餐厅吃完 饭再来看电影等现象中逐渐被识别的。发现这样的需求后，经营影院的人要问的是：我能不能以可控的成本（以观众愿意接受的价格来衡量）提供这样的产品和服 务？答案很是明确而使人乐观：接触客户的成本几乎为零，并且产品和服务的渠道具备排它性。客户不可能中途出去吃饭或购买零食，观众爱在这个时候吃冰淇淋和 爆米花，但很容易化掉的冰淇淋、凉了就很差吃的爆米花不大可能从外面携带进来。若是提供这类的产品，就意味着影院拥有了一个别的产品不可能进入的销售渠 道，而渠道的排它性意味着这些产品能够以至关高的价格出售，从而得到至关可观的利润。各影院之间能够就电影的票价展开竞争，竞争的加重意味着票价出现货品 化趋势（以略高于甚至低于成本价出售），但销售冰淇淋和爆米花的产品渠道的排它性（别的影院不可能到这里来卖这些产品）能够有效屏蔽货品化。

 

    从这个简单的例子咱们能够看出，客户价值主张若是没有相应的资源（客户资源、产品渠道）和能力做为支撑，就难以造成商业模式，尤为是难以实现可持续、可盈利的收入流。

 

    戴尔的客户价值主张很清楚：向那些无力或不肯意购买高价格、无个性化配置的“正牌电脑”的人提供电脑。当戴尔的电脑吞噬IBM、HP的市场份额时，IBM 和HP也很想提供这样的PC，然而其公司的业务构架和流程决定了它们没法实现产品的低成本和个性化配置。戴尔的客户价值主张一听就明白，但戴尔与生俱来的 虚拟经营整合能力（无偿利用客户和供应商的资源来下降成本的能力）是结构性和总体性的，传统的电脑厂商的组织构架与流程与之没法兼容和吸取，就像食草动物 没法消化和吸取肉食的养分同样。在这一点上，戴尔的竞争对手与利乐的竞争对手对利乐有一样的“不满”：你明明知道它是可怕的竞争对手，要想生存和发展你必 须一方面模仿它，一方面打击它，但问题是你不知道究竟要模仿和打击它哪里。

 

  商业模式的“三”、“五”、“九”

 

  了解了商业模式的三个维度，如今咱们能够对商业模式有一个相对明确的界定了。

 

   商业模式的定义有不少，但目前最为管理学界接受的是Osterwalder, Pigneur 和 Tucci 在2005年发表的《厘清商业模式：这个概念的起源、现状和将来》（Clarifying Business Model: Origin, Present and Future of the Concept）一文中提出的定义：“商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提 供的价值以及公司的内部结构、合做伙伴网络和关系资本等用以实现（创造、营销和交付）这一价值并产生可持续、可盈利性收入的要素。”

这个定义明确了商业模式的五个特征：1.它包含诸多要素及其关系；2.它是一个特定公司的商业逻辑；3.它是对客户价值的描述；4.它是对公司的构架和它的合做伙伴网络和关系资本的描述；5.它产生盈利性和可持续性的收入流。

   商业模式展示的一个公司赖以创造和出售价值的关系和要素能够细分为9个要素。

衡量一个企业商业模式是否合格，咱们就能够用这9个要素去衡量。