CODING 告诉你硅谷项目经理的项目管理之道

写在前面

*优秀的项目管理者是怎么工做的，如何把一个研发团队的绩效激发到最大？
咱们精心挑选了几篇硅谷科技公司研发管理者的 README 进行翻译。
README 主要用来向团队成员展现项目管理者的工做理念和工做方式，以便成员可以快速地融入到团队当中。
下文的 README 来自 Slack 的研发总监 Rand。
原文地址： http://randsinrepose.com/archives/how-to-rands/
原文做者：Michael Lopp (又名 Rands)，Slack 的研发总监
（译者注：Slack 是美国一款基于云端的团队协做工具。）*

你好，欢迎加入团队。很高兴在 Slack 碰见你。

你至少须要一个稳定的季度把这个团队和业务弄清楚。我理解一位新人来到公司时急于表现本身的心情。但这是一个复杂的地方，充满了一样复杂的人。你能够慢慢来，先从与每一个人见面开始，参加每次会议，记录会议内容并提出你碰到的问题——特别是那些看不懂的缩略语和表情符号。

咱们之间的关系是首先须要定义的工做关系之一。如下是个人“用户指南”以及个人工做方式。它涵盖了咱们一块儿工做的平常周里你能得到的内容、我喜欢的工做方式、个人北极星原则、以及个人个性特色。我但愿经过这份文档为咱们的工做关系快速预热。

平常工做周

除了高警惕状态（见下文）以外，咱们每周至少须要 30 分钟来进行 1:1 （一对一）交谈，这个会议只讨论实质性内容。我为咱们两人建立了一个私聊群组用来讨论 1:1 的主题，同时可以方便地查看咱们讨论的历史记录。当咱们想到某个主题时，能够直接发到这个群组中。

咱们团队内部每周都有 60 分钟的碰头时间。与 1:1 不一样的是，咱们有一个涵盖整个团队议程主题的共享文档。与 1:1 相似的是，咱们不讨论事务的状态，而是讨论影响整个团队的实质性问题。

你能够一天 24 小时发消息给我，我习惯当即回复消息。

若是我有旅行计划，我会提早通知你。尽管可能有时差，咱们以前预约的全部会议仍然按时进行。

我在周末有时也会工做，但这只是我我的的选择，我不会强制要求你周末去上班。我有时也会懈怠，除非事情紧急，不然老是能够等到周一再处理。

我会使用年假，我建议你也应该使用。专一于私人事务时，我将不处理工做。

北极星原则

译者注：北极星原则指的是团队明确同一个方向前进，保持一致的愿景。

团队第一。我相信快乐、透明、高效的团队会创造出色的产品，因此个人工做主要是不断优化团队。其余团队的管理者可能选择最大化商业、技术或任何其它重要方面。但我也认为思惟多样性是高效团队的关键，并且全部观点都是相互关联的，因此咱们需有这些想法不一样的管理者，但个人我的观点仍是高效团队第一。

人人皆可领导。个人妻子常常提醒我：我讨厌职业生涯里头十年的会议。确实如此，我已经被糟糕的经理们举办的糟糕会议浪费了大量时间。做为一名工程师，即便也是一位经理，我仍然对经理持怀疑态度。虽然我认为管理者是大型组织的重要组成部分，但我不认为他们垄断了领导力。我努力在团队中创建机制和创造机会，以便非管理者也能够高效地领导团队。

系统地看待事物。我习惯把将全部复杂的人员和事务整合一个到系统中，再用流程化的方式思考。我很是乐于了解这些系统和流程图是如何组合在一块儿的。当我发现系统中存在大大小小的低效率时，但愿你能和我一块儿修复它们。

公平对待团队。我相信大多数人都努力公平地对待他人，但无心识的偏见会致使他们的行为出现误差。我也在努力解决偏见，由于我知道偏见会制造出不平等的现象。

心动不如于行动。花长时间不停地讨论潜在方向固然是有价值的，但我相信行动是开始学习和取得进展的最佳途径。固然这也并不老是正确的，这种策略经常遭到一些喜欢辩论的人的反对。

不要忽视每次小改进。我理解不断地改进小事情的复杂性，但我也相信质量保证是每一个人的责任，而且待改进的错误真的是无处不在。

在事务开始前，我会预设全部参与者都是想要积极参与的，这对个人职业生涯有很大的帮助。

高度戒备状态。当公司处于高度戒备状态时，团队的运做会变得和平时不太同样，我平常的许多实践和原则开始有了例外。进入高戒备状态一般是由于内外部出现了对咱们公司的实质威胁。在抵御这些威胁期间，平常的团队管理、流程和产品原则都成为了次要事务。若是高警惕状态不是很明显，我会提醒你们咱们处于这种状态，同时我会给出何时结束这个状态的预估。若是我一直处于这种状态，极可能是发生什么大事了。

反馈方式

我坚信，反馈是在团队中创建信任和尊重的核心。

Slack 每一年会有两次的正式反馈周期。在咱们第一次经历这个周期，咱们会为你起草下一个审查期间的 OKR。这些不是产品或技术 OKR，这些都是你的职业成长 OKR。在咱们开审查会议以前，我会把 OKR 以及团队总体反馈发送给你，这样你就能够提早了解状况。

译者注：OKR(Objectives and Key Results) 全称为“目标和关键成果”，是一套定义和跟踪目标及其完成状况的管理工具和方法：可以将目标管理自上而下贯穿到基层。1999 年英特尔公司发明了这种方法，后来被 John Doerr 推广到甲骨文、谷歌、领英等高科技公司并逐步流传开来。

在咱们第一次的面对面会议，除了肯定下一周期的 OKR，我还会征求你对我日常工做的意见。在以后的审核周期又会有很大的不一样，我将对照咱们以前既定的 OKR 对你进行审核，若有必要我将引入新的 OKR，按照这种方式持续调整并重复。

审核期不是咱们交换反馈的惟一时间点，这将会是咱们日常 1:1 中反复出现的主题。我将在 1:1 里按期向你询问反馈。不管你多少次告诉我你没有反馈，我永远不会中止个人询问。

分歧就是反馈，咱们越早学会如何有效地表达彼此的意见，咱们就越早相互信任、相互尊重。简单的“赞成”不会让想法变得更好。

会议约定

我天天会参加大量的会议，因此我将日程都共享给大家。若是你对日程上的会议有疑问能够随时与我沟通。若是是私密或保密的会议，你可能不会看到会议的相关内容，但这种会议是极少数的。

我认为一个标准会议须要包括具体议程、预期目标、适当数量的高效与会者，以及会议主持人。不管是参加会议仍是主持会议，我都但愿会议可以按时开始。若是我不清楚为何要参加某个会议，我会要求会议发起人澄清须要我出席的缘由。

若是你在会议开始前一个合理的时间给我会议材料，我会提早阅读，并准备好个人问题。若是我没有提早看会议材料，我会如实告诉你。

若是在计划时间点以前完成预期目标，我建议提早结束会议，把时间还给你们。若是很明确没法在规定的时间完成预期目标，我建议在规定时间以前中止会议，肯定一个时间来讨论未完成的议题。

我的癖好与改进

我是一个内向的人，因此我很是社恐。对于处于我这种位置的人来讲还挺奇怪的吧，在我看来三我的的会是完美的，三到八我的也还不错，可是八个以上的会你就会发现我表现得出奇的安静。可是也别由于我安静就认为我没上心。

当 1:1 话题都聊完了但还有些剩余时间的时候，我老是喜欢把我最近碰到的一些有趣的问题拿出来头脑风暴一下，虽然有些问题听上去光怪陆离地彷佛跟如今的工做毫无关系，但这些的确都是个人一些想法，并可能会在将来有所实现。

当我给出的需求不太明确时，你应该让我澄清事情的重要性并给出更详细的说明。由于我可能还处在头脑风暴阶段，你的提问能够为双方都节省大量时间。

关于和个人对话方式我也想稍微提一下。当你须要让我作某事时，最好是经过询问的方式，我能够很是好地回答这类问题（好比：“Rand，你能帮忙下吗？”）。可是我对命令式的话语会炸毛（好比：“Rand，把这个作下。”）。我从小就这样，可能我须要看看心理医生。

我有时也表现得很夸张，但基本都是由于我对这个话题感到兴奋。我有时也说脏话，抱歉。

我喜欢新事物，但当我可以完整预见到事情将来的进展时，我可能会失去兴趣。抱歉，我在这方面会愈来愈好。

若是我在会议期间使用手机超过 30 秒，请作些什么来提醒我，由于我可能开始开小差了。

我讨厌人们将观点陈述为事实。

我也讨厌处处八卦的人。

最后

这份 README 是会实时更新的。目前可能不完整， 我会常常更新它，很是感谢你的反馈。

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