透过 OKR 进行项目过程管理

项目管理是项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的所有工做进行有效的管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价， 以实现项目的目标。[1]

在有赞，进行项目前会通过一系列的规划流程，确认资源后即启动项目进行。本文接下来会讨论的是如何透过 OKR 的方式来管理项目研发过程。

1、简介 OKR

OKR(Objectives and Key Results) 全称为目标和关键成果[2]。是由英特尔公司制定，由 John Doerr 引入谷歌后，广为大众所知道。在 OKR 的系统中，首先要制定一个「目标」，这目标要很是明确可衡量的，且必需要能符合 SMART (Specific、Measurable、Achievable、Relevant、Time-bounded) 原则，这样才能用来衡量是否已经实现目标。例如：不能说「想让网站成长」，而是要说「让网站的营收较去年同期成长 10%」或者说「让网站的 APRU 每个月成长 15%] ，这就是给定一个明确、可量化的目标给你们完成，OKR 的目标不能是模糊、不明确的。

OKR 流程

1. 明确事项的目标
2. 对关键性结果进行可量化的定义，而且明确标定「达成目标」与「未达成目标」的措施
3. 共同努力，达成目标
4. 根据项目进展进行评估

2、项目管理与 OKR

简单介绍过 OKR 后，再回到项目管理上来看，大部分的项目会有几个关键内容：

1. 里程碑、完成时间
2. 工做/任务量
3. 资源

下图为我司通常通用的项目研发流程

2.1 结合 OKR 与项目过程进行目标拆解

将 OKR 运用在项目管理的过程里，咱们会须要订定长期目标、关键指标，这很是简单，由于项目自己就是一个具备范围定义的，因此：(你也能够结合一些敏捷开发方法论来辅助，像是 Scrum[3]、Kanban[4])

• 目标 (O) - 项目上线，固然，你的项目也能够定义与业务指标相关，这样会让项目更有价值，例如：让 xxx 位使用者能使用等
• 关键指标 (KR) - 里程碑，当达到一个里程碑时，其实就是完成了一个项目里的关键指标
• 行动 (AC) - 投入哪些资源、须要哪些团队共同合做的策略、方式等

当长期的目标已经制定了，但项目过程当中的每一个环节仍旧有许多未知、不明确的问题等待挖掘，且不一样的项目内容，问题也各不相同。以 Scrum 方法论举例，在 Scrum 的过程当中，提到了一些会议环节，像是 Planning Meeting、Daily Meeting 等，在大部分的会议中，咱们会强调同步「昨天作了什么」、「今天要作什么」、「目前遇到了什么问题」。咱们能够简单的将 OKR 结合进这些会议里，让会议的价值再提高一些。这时候咱们就能切出一些更细致的目标、关键指标与行动方式，此时产出的就会是中期目标、短时间目标。

透过一连串的自上而下的拆分、定义目标，会让项目的各个里程碑更明确、更细致。另外，跨团队的协做上，也能根据目标凝聚出当前应该要有的目标意识，某种程度上来讲，能够避免不一样团队在过程当中虽然是奔着大目标在执行，可是在中间环节彼此目标不一样所致使的资源等待与浪费。

随着目标的细分、关键指标的不一样，粒度愈细的目标对于项目管理者来讲愈容易管理，能够想成是在一个大的项目里，有许多不一样时间点的小项目。在笔者手里进行的项目中，通常经常使用来订目标与检验结果的时间，提供给各位读者参考下：

• 每个月第一天，制订当月目标，对于疑问制定行动策略，月底检验关键指标
• 每周第一天，制订当周目标，对于疑问制定行动策略，每周最后一天检验关键指标
• 每日上午 10 点制订当日目标，对于疑问制定行动策略，晚上 6 点检验关键指标

看似有了更多的会议，但这些会议一般会在 20 分钟内结束，且价值极高，由于目标就在眼前：

• 完成的目标明确且可被检验
• 对于产生出来的问题，所提出的行动策略能大大的提升响应速度
• 不一样团队间的协做聚焦提高
• 不一样的阶段，目标是自上而下被拆分，能在下层的目标 (日目标、半日目标) 上进行检验，进而调整上层目标 (周目标、月目标等)，下降因市场变化等因素，致使最后完成的内容与当初的规划的差别过大

2.2 人员的要求

在 OKR 的理论中，会要求每一个人都能找到本身的目标，这时候就会须要有人来检视这个目标是否合理、是否太大或过小、或是是否跨职能/业务上的目标有一致，在一个项目里咱们一般会有几类负责人能够对目标进行把控。

• 业务负责人
• 产品负责人
• 技术负责人
• 测试负责人
• 运维负责人

在不一样的目标制定上咱们会须要这些负责人可以识别出来各成员、不一样职能团队的目标是否在同一目标上。透过这个方式能间接的提高

1. 各负责人对于项目与业务目标的对齐、节奏，能够安排更精细节点作出适当的决策，像是是否能在某些功能完成时先上线给使用者使用。
2. 要求各负责人对于全局观的把控更为强烈，在项目的过程当中，其实也是培养将来的新团队小组长/负责人的一种路径。
3. 本来可能沟通较少、节奏不一致的状况可以下降，风险也能提早被挖掘出来，并在前期就能先进行调研、修正。

2.3 目标检验的方式

在每一个 O (目标) 订出时，也会有与之相对应的 KR (关键指标) 和相对应完成 KR 的 AC (关键动做)，在实际的操做中这些 KR 能提供明确的目标定义，协助项目成员、负责人在进行检视时，有明确的验证标准。像是

• 日目标：完成客户管理模块，KR1：客户管理模块能彻底跑通，KR2：单测覆盖率 70%
• 周目标：完成 CRM 系统，KR1：完成各模块整合且无严重系统流程阻塞，KR2：集成测试覆盖率 70%

这时咱们即可在目标检验时，进行演示、操做，看看相对应的指标是否达成，未达成的部分能够透过订定新的 AC 来加速、增强各相关人的行动方式，也能够转换 AC 为下一个目标的行动点或关键指标。透过这样一连串的目标管理过程，使得项目的目标明确且可控，各个与目标的相关人也能知道当前的目标与进度，能适时的提出改进点或行动点，进而下降项目偏离预期的可能。

3、后记

本文虽然只是简单的介绍了下 OKR 与项目管理过程的结合方式，可是其中有许多敏捷方法隐含在其中，像是 Scrum、Kanban、XP 等，也有些传统的项目管理隐含在其中，像是 WBS、里程碑等。不一样的项目类型、复杂度，咱们能够选择性的加减某些方法、工具的使用方式与节奏。进而找出计划驱动与价值驱动的平衡点，达到保证一有一个「好过程」与「好结果」的共赢目的。

不一样的企业、团队能够有更多丰富、深刻的玩法。但其最终目的皆是以达成目标、减小资源浪费、可控为出发点。对于目标制定的方式也能够结合「吃掉那只青蛙[5]」的方式来达到更好的效果。

最后附上一些常见的管理方式比较表

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[1]项目管理 - https://wiki.mbalib.com/wiki/项目管理

[2]OKR - https://wiki.mbalib.com/zh-cn/OKR

[3]Scrum - https://wiki.mbalib.com/wiki/Scrum

[4]Kanban - https://wiki.mbalib.com/wiki/Kanban

[5]吃掉那只青蛙 - https://book.douban.com/subject/3371165/