“我,程序员,32岁,距离退休,只剩3年了!”

来自：IT人的职场进阶（ID：BestITer）

“我，程序员，32岁，距离退休，只剩3年了！”

这句话用来形容2019年互联网行业最适合不过了。从18年开始，大大小小的互联网公司开始了不止一轮的裁人，19年网上开始充斥一类文章，专门写互联网公司超过35岁的人，若是到这个年龄，还不是leader，业务又不核心，那么请焦虑吧。

上次听罗胖的跨年演讲，主题是：基本盘。意思是不要受到人云亦云的情绪影响，而是转过头，看手中的资源，基于基本盘看清本身的努力方向，很是感慨和受启发。中国互联网通过过去十多年野蛮式的发展，彷佛这2年开始慢下来了，程序员35岁的退休年龄虽然只是贩卖焦虑的一种说法，可是整个行业对人的要求愈来愈高是不争的事实，要求咱们的成长速度必须跟上。2020年开始，但愿本身在技术、管理、业务3个维度再作更深层次的学习，体系化我的的认知，作一个有特色的IT人。

下面要写的主题是关于『工程师如何从技术转型作管理』，这是我在团队管理上第一篇系统性的总结。之因此选择这个主题，一方面，我的以为转型作管理是当前环境下大部分程序员会选择的职业路径，另外一方面，本身亲身经历了比较漫长的转型过程，应该能写出点心得体会。但愿下面的内容对于『正在转型挣扎期』或者『后续有规划往管理转型』的同窗，让大家有所启发，内容大概分红如下4个部分：

• 什么样的工程师会被提拔作管理？

• 你选择作管理的初衷是什么？

• 转型期你会遇到哪些困惑或者挑战？

• 转型期应该具有哪些心智？

什么样的工程师会被提拔作管理？

通常来讲，知足这3个条件的工程师会被提拔作管理：技术能力强、业务熟练、软性素质达标。（固然还要看公司是否有管理岗位的空缺以及你我的的意愿），下面分别展开说下重点。

技术方面：经常使用技术的深度和宽度缺一不可，架构能力很是关键。不然技术方向都把握很差，技术决策也容易出问题。若是技术能力没达到必定水平，不建议太早转管理（我的感受能力至少要接近阿里的P7，腾讯的T3-1，百度的T6）。

业务方面：不了解业务，技术无法落地，不只要求熟悉业务并且应该具有比较强的业务意识，（若是能从技术维度提出好想法，帮助业务拿到更好的结果，这种leader是很是受欢迎的）。

软性素质达标：软性素质这个词有些泛，我我的以为最核心的两点，沟通协调能力和作事靠不靠谱。软性都是能够锻炼的，可是必定要有意识去提高。著名管理学家陈春花老师说，“一我的被组织提拔，其实不是由于能力，而是由于信任”，聪明的人不少，可是靠谱的人不多，比能力更重要的是工做的投入感和靠谱的态度。

若是你以为上述3个方面都达到要求了，我以为只是差一个机会，不然好好提高本身吧。

你选择作管理的初衷是什么？

以前有人问过我一个问题，“你以为我适合作管理吗？能给我些建议吗？”，我当时没有正面回答他，而是反过来问他，“你能先告诉我，作管理对你意味着什么？它能给你带来什么呢？”。固然我不是在质疑他，而是想让他反思他作管理的初衷。我以为『最原始的动机』会决定你在管理路上能扛多大的压力以及能走多远。关于初衷，我见过最广泛的说法有这么几种：

• 技术不能作一生，不少前辈在能力达到必定水平后都转管理了，本身也这么想

• 在技术路线上遇到了晋升瓶颈，想尝试下管理方向，看本身是否合适

• 公司发展太快了，老板让我带团队，本身也没办法

• 管理者工资高，在别人眼中是优秀的表明

• 指挥作事便可，能够脱离执行层面，越往上走越轻松

上面这几类都属于『外部因素』驱动，说实话，都很难在管理路上走得很远。由于技术管理是极其复杂和琐碎的工做，它远没有你想象中的轻松和风光，而在这些外力下，你作出决策后的结果不少时候跟你的预期是不一致的，这个时候你的怨气和转型痛苦就会出现，你开始质疑你选择的这条路是否是错了？

再来看另一个问题，做为技术管理者，对于公司、团队以及你我的，你以为它的价值分别是什么？我我的的解读是这样的：

• 对于公司：能带领技术团队支撑好业务，帮助业务实现公司定的战略目标。

• 对于团队：规划好方向，别让组员瞎忙，同时能帮助他们成长。

• 对于我的：提高自身的技术和管理能力。

这是对于技术管理岗位的基本认知，你的初衷必须创建在这个认知基础之上。而后试问你本身：是否定可这个岗位的价值？若是你以为全是牺牲本身来成就公司和团队，那你不可能作得开心，也不可能作好。第2个问题，你是否对管理者的工做充满热情？而且享受这个过程呢？好比项目协调，好比制定流程并推进落地执行，好比招聘。若是你说我只喜欢作技术相关的工做（好比架构设计、技术评审等），那么你仍是走技术路线吧。承认技术管理岗位的价值所在，而且能激发你的投入意愿。这些就是底层最好的动力，你的成长和回报都是付出后水到渠成的东西。因此这个初衷很重要，三观必定要正。

转型期你会遇到哪些困惑或者挑战？

转型期会经历心态、工做方式的转变，不少事情会刷新你的认知。下面几点，我认为是绝大部分人在转型过程当中会遇到的困惑或者挑战：

• 时间不够用：成为团队leader后有不少平常事务要处理，要参加各类会议，有时候还须要分出一部分精力在一线coding上，时间彻底被碎片化，根本不够用。

• 嫌组员效率低：一个你认为简单的需求或者技术问题，交给团队成员后，他们的处理时间远超出你的预期，当外界施压时，你忍不住抱怨和责怪，并开始本身动手处理，长此以往，习惯本身冲在一线，以为这样效率最高。

• 恨人际关系复杂：对内对外、对上对下，天天须要和不一样职位、不一样level的人打交道，有靠谱的，有不靠谱的，某些你认为很简单的事情推进起来却很难，感受情商不够用。

• 成就感不强：偶尔会收到上级、平级、甚至下级的负面反馈，你开始质疑本身的管理能力，不像作工程师那样常常被承认，落差感强。

• 不敢放弃一线：担忧本身不合适作管理，若是脱离一线执行，感受技术能力会停滞不前。不放弃一线，精力又跟不上，这个度把握很差。

上述疑惑是我我的转型过程当中体会最深的几点，我在后文中会分别给出本身的见解和建议。

转型期应该具有哪些心智？

从技术转型作管理，更多的不是能力的变化，而是思惟方式和行为的改变。不少刚转型的leader管理作很差，绝大部分不是由于能力不行，而是出如今了认知上。如下几点，我认为是转型期leader必定要具有的心智：

• 学会从团队的角度考虑问题

• 注重执行细节

• 学会用人所长，具有包容心

• 重视情商，作好自我情绪控制

• 作好时间管理

学会从团队角度考虑问题

之前做为工程师，更可能是从事情自己或者从我的角度出发，成为leader后，转变成团队思惟是最最重要的，由于你的KPI取决于你整个团队的完成状况，你要权衡的是团队总体的利益和效能。

上面4项对比，是我我的认为比较典型的case，好比上一节提到的一种状况：leader以为某个问题很简单，嫌员工处理效率低，而后本身跳出来三下五除二给解决了，这种就属于很典型的员工思惟。单从搞定这件事情来看，这也许是很好的处理方式，业务方也会很满意，可是带团队是长远的事情，上述作法紧急状况可行，可是变成常态就是很是大的问题。团队能力不提升，leader永远不会解放，这是做为leader应该具有的意识。若是经过这个问题可以提高组员某方面的能力，leader应该扮演好教练的角色，放手让组员本身去作，你要作的仅仅是观察、给一些指点、适当给予时间上的支持。此次处理也许效率不高，可是下次碰到相似的问题，团队是不须要依靠你来解决的，另外组员也有本身的发挥空间，以为团队在帮助他成长。

注重执行细节

对于刚转型作管理的一线leader，切忌被放权式的管理方式洗脑。放权式管理对于对管理者的经验要求很高，它比较适用于工做流程清晰，团队骨干目标认知以及自驱力很强的团队。

当你我的的管理水平还处于菜鸟期时，必定要从细节抓起，经过手把手带员工，教会他们如何正确的作事，怎么才能达到你的要求，以及如何培养出团队骨干，搭建出团队的核心组织架构，全部这些都经历过了，你在管理上才会有本身的心得体会，才会走得更扎实。

经过观察执行细节，你能很是清楚团队每一个人的优劣势，深刻感觉本身的管理方式是否存在问题，而后再辅以leader思惟去思考和解决问题，管理上才能真正得到成长。这个过程，你可能会收到上级、平级、下级的不少反馈，清楚细节后其实你就有了本身的判断，知道是不是自身的问题，是否要调整，而不是沮丧抓瞎。

学会用人所长，具有包容心

知人善任、人尽其才，是每一个管理者都懂的道理，可是能作到的很少。尤为在技术管理岗上，我见过有些leader在技术上很是强势，技术权威不容有任何挑战，当组员提出更合理的技术方案时，他会用职级强制要求按本身说的执行，根本不作任何解释。对于新晋leader，团队对你的信任感还在磨合期，上述作法很容易打击组员的积极性，消灭他们的创造力，这对你带团队来讲是很是致命的。若是组员的方案更合理，leader应该倍感欣慰，包容并鼓励这种行为，由于组员某方面的专业能力超过你了，你再也不是团队各方面最强的人，你须要作的是调整本身的心智，学会用人所长。另外，还有一种状况是：组员和leader的技术方案均可行，我我的倾向将选择权交给组员，毕竟他们是真正的执行者，应该给他们自由发挥的空间，最后就算出问题对他们来讲也是很好的经验积累。

重视情商，作好自我情绪控制

管理上能作多大事情，真的和情商有很是大的关系。IT界的技术人员因为工做性质的缘由，广泛注重技术上的提高，而忽略情商的培养和维护，做为新晋leader必须从一开始就意识到情商的重要性。管理是一个复合型的岗位，当你的专业技能和处理问题的方法论已经造成后，越往上发展，为人处事的软技能占比会愈来愈重。

天天和不一样的人打交道，这个是管理者的平常工做，由于你须要调动全部可能的资源去解决团队的困难。面对不一样职位、不一样level、不一样性格的人，你要反复琢磨采起何种沟通方式和沟通技巧。上一节提到一种状况：一件你认为很简单的事情，推进起来却很困难。多是由于你对外的沟通方式太生硬，别人不想配合你，或者别人确实有其余更重要的事情，可是若是私下关系创建好，你再当面软磨硬泡，多半也是能够解决的。人际关系上，不免会有碰壁的时候，不要气馁，这跟技术同窗写出1个bug同样，是屡见不鲜的事情，可是必定要注意积累经验。线下和关键的配合方维护好私人关系，多吃饭喝酒，别人有困难能及时伸出援手等等，套路有不少。

情绪控制，是一个比较难的事情。情绪很容易传递，若是leader碰到不爽的事情，把组员当作出气筒，这是很是伤士气的，以前创建的信任感很容易消失，受不了的组员也可能就离职了。另外，对外沟通上，若是leader控制很差情绪，不将重点放在解决问题上，只是抱怨或者发火，也很是容易引发配合方的不满，认为你不专业，长此以往，你的团队也会被打上这种标签。

我的在情商方面目前作得也不好，踩过不少坑。提供3点建议：

• 保持积极乐观的心态，同时提升本身面对问题时的承受能力，想清楚情绪化是解决不了问题的，只会加大解决问题的难度。

• 可以自我检讨并吸取别人的反馈，作得很差的地方要敢于正视而且持续改进。

• 培养亲和力，不要以为本身是leader就带着架子，要有一种鞠着的姿态，可以尊重人而且真诚待人。

作好时间管理

时间管理的4象限理论能够百度一下。重点说下我我的遇到时间管理问题是怎么解决的，以及技术和管理两个维度如何分配时间。

第1步，能够拿过去一周或者一个月的时间跨度为例，详细列一下你的时间花在哪些具体事情上了，以及每类事情大概的时间占比。对于技术leader可能的事情包括：需求评审，资源规划和项目排期，技术评审，团队周例会，研发规范制定和落地，项目管理，技术调研，架构设计，coding，紧急任务协调和处理，业务以及新技术充电等等。

第2步，针对第一步列举的每类事情，考虑下哪些是非必须的，哪些是能够受权给团队骨干去作的，哪些是能够优化提升效率的。好比一些简单的需求评审或者技术方案评审让骨干把关便可，项目管理制定好流程规范同时培养一些scrum master或者项目经理下放给他们来作。不用凡事都事必躬亲，leader应该把时间聚焦在对团队最关键的事情上，学会受权和放权。

对于一线leader，技术和管理两个维度如何分配时间，我的的建议是：

• 大部分时间leader是不须要亲自写代码的，可是若是有须要，leader要可以随时顶上，因此不能长期远离一线，纸上谈兵。久而久之，技术判断可能容易出现失误，并且若是管理不合适再转型回去代价过高。

• 技术维度：能够将重点放在架构设计、代码审查、技术调研、以及一些框架性的代码开发上，这些事情对于维持技术优点是足够的。
• 若是管理维度的时间占比超过60%，我的以为比例是有些失衡的，要么团队太大了（好比超过了10人），要么自身的管理存在问题或者时间管理存在问题，须要关注并考虑作出调整。

2020年，又一个十年的开端，认清基本盘，不忘初心，再接再砺！

写在最后：

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