怎样从一名程序员过分到项目经理(整理自csdn论坛) 选择自 whoopee 的 Blog

1.从程序员到PM，是一条脱变的路，事实上程序员走的路最终不该该是项目经理。首先有一点须要明白的就是，必定规模的项目中，项目经理不须要太懂技术，他能够是只知其一;不知其二。项目经理的任务不是在技术方面，技术相关的应该交给SA去作。项目经理更多地是作管理，沟通等工做，你若是能够的话到书店查看一下关于项目管理的书籍，你就会明白。固然对于小项目来讲，有多是PM，SA是同一我的，而这样的项目经理更多只是SA加上一些管理工做。要作项目经理，你就首先告诉本身再也不去碰技术细节了。程序员并非一个培养项目经理的好环境。因此没有什么从Coder到什么developer再到SA而后是PM的路，这是一条比较悲哀的路。在大公司，SA下一个目标不是PM，而consultant，而后是senior consultant，PM走的是另外一条路，所须要的技能不是技术，技术给PM带来的能力提高是不多的。在项目中你最后能分清楚PM与SA的关系及各自在项目中的分工与用途。

2.其实我蛮赞成 gzlucky(Lucky) 的见解的，确实是咱们公司很多项经理就是不很能跟得上如今的一些技术，由于不少人都快年近四十，儿子都上高中了，要他们再学新技术真的难度比较大，他们的工做基本上就是每天找手下的程序员，布置这个任务，询问那个任务作的怎么样了。不过个人头却是和我同样编程，他手下写代码的就我一我的，他本身也会ASP和JSP，可是可能对.NET不熟，就由我来主负责了。我以为项目经理仍是像他这样的好，本身也能懂很多技术，能够服人。可是个人头儿好像在沟通这一块不是很是出色，固然也有多是俺太内向，不太与他沟通，因此他也只是在交待任务后就再也不多询问，而不像别的项目经理每天追程序员后头问。我想问问各位，大家看哪一种项目经理才是比较好的，像个人头儿这样的，仍是像某些喜欢追程序员后面问进展的。

3.（做者是两黄星）原来在一个小公司作过半年的DM，一年的PM，后来为了让本身的技术更扎实一些，离开了原来公司，如今在大公司作程序员，开始后悔了，在大公司里很难接触管理方面的东西，也很难晋升，我的认为在小公司作DM,PM，有经验后直接找大公司的PM，这样也是一条路。
或者考PMP之类的证书，而后直接找管理的工做。
但愿过来人能给予更好的意见和建议，我也如今想往管理层发展。

技术很硬了再去作PM，这种想法是错误的，我就犯了这个错，边搞好技术(为了生计)边学管理知识(为了未来)，慢慢向管理发展，不能等。有句话说的好，机会是属于那些有准备的人的。利用业余时间多学些管理方面的东西，所谓人的差别在业余时间。

要走向管理层，英语必定要学好。

沟通很重要，要作好管理者，先学会作人。多跟下属沟通，多为下属着想，而不要去巴解讨好上司。体谅下属，把项目计划作的尽可能合理，不要让下属加班，给下属发展和晋升的空间，这样才能是下属有干劲，才能把项目作好，你才有更高的升迁机会。
只有把本身知道的不断的让你得力下属知道，只有提拔起一些得力的下属来，你才有时间和精力去向上爬，否则你抱着不放，就没有升迁的机会。

管理不是喝酒抽烟那么简单，那只是过去的那种不思上进，耽误本身前程。
吃尽苦中苦，方为人上人。
作PM不是混，是要把项目作好，这跟作人是一个道理，这也就是为何作管理要先学会作人的道理。

pm的整个工做重点是什么？若是作为一个PM，技术不高怎么对付组里的牛人
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咱们常常会由于公司里的顶尖人才、个性化太强，不能与其余人合做而感到棘手，要解决这一问题其实也是有法可寻的。
1、在确定其价值和优点的前提下，明确地制定改进的目标；
2、”顶尖人才可以面对中肯的，明确及一对一的批评做正面反应，因此要增强与他沟通的力度；
3、能够根据具体状况调整考核目标，增强与其余员工合做的内容；
4、把“顶尖人才”调到相对能独立发挥其才能的岗位，减小与别人发生矛盾的机会。

技术总监的职责：(各个公司均可以不同)
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1.负责产品中心的平常管理工做；规划部门的年度发展计划和发展方向；制定、确立部门内部管理的规章制度和工做规范；制定本部门年度财务预算；负责部门人员招聘、任用、考核的管理与控制等。(占工做量的40%)
2.根据公司总体发展要求，制定部门研发产品的发展规划和方向；负责组织、协调完成产品的规划升级、专项产品的开发与实施；进行市场调研、用户/代理回访等。(占工做量的40%)
3.及时了解、掌握新的开发技术，研究探求新的开发技术和方法方法，进一步完善产品结构和功能；从质量和易用性等方面不断发展、提高现有的产品。
(占工做量的20%)

4.多为他人着想，这样他人才乐于为你着想。适当提拨一些下属，不是让本身有精力向上爬，而是他们为了向上爬只有一个方法，把你再往上顶。每一个人心中的委屈都是天底下最大的，这时你须要无限的耐心；每一个人都有极须要帮助的一面，这时你须要无限的关心；当别人有意思向你倾诉或表述的时候，这时你须要的是爱心。

5.劝你们若是学精了,仍是到非it的企业里去比较好，把本身的专业知识和行业知识结合起来，这样对本身的长远发展有好处，不要把本身封闭在it企业里，之后到35岁以上就没有出路了

6.可以勇敢大胆的换工做，开始几年不要为了赚钱，而是为了赚经验，我工做二、3年了，身上的存款仍是个4位数，大家确定认为很搞笑。。。但我走过5-6家公司了。。每一个一个公司都有不一样的感觉。各方面都有了些进步。。

7.多学些管理知识，多进行管理实践！

8.其实,我以为作一个好的项目经理不是那么容易的,项目经理,主要的任务是协调程序员的开发与项目的进展.在面对程序员的时候,首先要抓住做为程序员的特色,若是你的技术过硬的话,那么你用你的技术去让下面的人佩服你的技术,那么他们会服服帖帖的,若是你的技术不过硬的话,那么你就谦虚点,不要太吹牛皮了,否则的话,下面的人忍得了你一时,忍不了你一世,早晚会反你的(当年我就反过,哈哈哈)!因此,我以为,从一个程序员到项目经理过渡的话,仍是掌握足够的技术是关键,固然,培养起本身的人格魅力也很重要.若是是从别的行业的人想去作项目经理的话呢,最重要仍是谦虚,不要以职位压人!

9.项目经理主要工做就是“沟通”，目的是保证项目高品质完成，合理利用资源，这里还有对下属的培养，要善于用人，待下属要竭尽全力的帮助，不要惧怕被下属取代，在信任的前提下要适当放权，由于当你培养出一批能够取代你的下属时，正是你升职之时。

附：转载文章

若是你曾经觉得本身在启蒙阶段就已经了解了须要了解的所有东西，那么你确定历来都没有作过IT经理。曾经身为IT专业人士的你该如何成功过渡为IT管理者？下面这位经验丰富的专业人士所介绍的技巧应该能帮助你避免不少错误的发生。 

从一位纯技术人员向一位IT管理者的过渡是一条充满了艰辛和曲折的漫长道路。已经在IT业打拼了十六年的Steven Crane对此可谓是深有体会。他曾经在一些实力雄厚的大公司（如吉列公司、派克公司）担任IT经理长达八年之久。在那段日子里，他成功的应对了不少来自管理工做的挑战。为了帮助新上任的IT经理们避免重犯他当年曾经犯过的错误，他根据本身的经验向你们介绍了十五项技巧。

培养管理能力的技巧

一、阅读Ken Blanchard撰写的“一分钟经理”系列丛书。根据Ken Blanchard在书中的定义，所谓的一分钟经理是指那些不须要花费很长的时间，应用他三个简单的管理步骤就能够达到很好的效果的管理者。

二、了解本身所在公司的规章制度，与本身的同事和上级创建良好的关系。认真听取他们的建议。管理人员们一般都愿意给其余管理者提供帮助。

三、尽快发现并了解本身的弱点和不足。要记住，你是能够经过培训来弥补本身的不足的。

四、学着把预算控制到最低限度，让你们清楚的了解资金是在哪些地方被节省下来的。
同公司主管人员加强交流的技巧

五、不要把天天的工做当中所出现的问题都汇报给本身的上级。相反，要善于发现那些重复出现的问题并为之寻找解决办法。而后再就几种不一样的解决方案征求上级的意见。

六、若是你作项目同作支持工做同样出色，那么必定要把这两种工做区分开。只要把新增长的员工的薪水计算在整个项目的成本以内，那么你就能够为了新项目的进行而招募新的员工。不要让本身手下的员工在作支持工做的同时又陷入到正在进行的项目当中。

七、详尽记录、及时汇报。要求项目小组的成员填写时间记录，这样你就可以明白时间都花在了哪里。当你须要证实项目工期应该延长的时候，这些记录会起到帮助做用。固然，有了这些记录，你在向公司主管撰写月度报告的时候也会轻松许多。

八、当公司系统出现问题而瘫痪的时候，要知道你的小组的任务是让系统恢复正常。要保证关键系统的灾难恢复计划的到位，而且可以恢复其余的项目。
激励员工的技巧

九、若是公司之前没有正式的服务平台协议，而你又在实际工做中发现有大量的服务电话须要接听，那么就建立一个集中化的服务平台。若是必要的话能够寻求外包。若是真的须要外包的话，必定要制定服务水平协议。

十、花时间激励本身的员工走向成功，尽量多的排除来自其余部门的不利因素。

十一、学会“猴子管理”：当员工来向你寻求帮助时，要让他们知道本身接下来应该如何继续行动。不要帮助员工分担他们的工做，由于你会发现那样的工做永远都作不完。

十二、每一年至少对员工进行一到两次的业绩评估。让员工有明确的目标，而且帮助他们去实现本身的目标。

1三、按期召开小组会议。因为工做任务老是一个接着一个，全部人看上去都是那么忙碌，要想作到这一点是有些困难。若是绝对必要的话，能够选择工做午饭的形式，只是别忘了给你们提供三明治就是了。

1四、至少每一个季度邀请小组成员一块儿外出就餐一次。若是预算控制的好，应付这笔花消是没有问题的。

1五、要知道全部员工的能力的总和就是整个小组的最大工做产出。不要仅仅由于你本身给本身树立了高标准就但愿全部的小组成员都可以作到和你同样。要根据他们的实际状况去赞赏和鼓励他们，而且针对他们的不足而对他们进行培训。

成功总会到来

成功的管理技能帮助Crane成为了独立的管理顾问。如今，他帮助不少中小型公司策划IT电子销售系统和电子商务服务战略。上面所介绍的这些技巧至今仍在帮助着他。

 

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