[译] 产品管理思惟模式适合每个人

• 原文地址：Product Management Mental Models for Everyone
• 原文做者：Brandon Chu
• 译文出自：掘金翻译计划
• 本文永久连接：github.com/xitu/gold-m…
• 译者：EmilyQiRabbit
• 校对者：zhmhhu

思惟模式是对复杂的过程和关系的简单表达。这些模式会随着时间的推移由我的逐渐积累，并能让人做出更快更好的决策。

一个例子是：帕累托原理（Pareto Principle）指出，大约 80% 的产出来自 20% 的努力。

在产品管理的语境中，模型建议你应该更但愿寻找如何付出 20% 的努力解决 80% 机会的方法，而不是去试图创造 100% 的客户机会。产品团队在一直权衡这一点，结果一般看起来像是特性发布后，20% 的有着更复杂用例的用户没有被支持。

尽管思惟模式很是强大，但它们的效用取决于它们所处的背景条件。为了防止这种状况发生，你应该不只仅依赖一个或几个模型，而是应该持续的建造一个思惟模型的框架，你能够从中吸收教训，作出更好的决定。

查理·芒格（Charlie Munger）普及了这个概念，他是著名的伯克希尔哈撒韦公司副董事长，他在一次演讲中提到了如何获取智慧：

什么是基础的、世间通用的智慧呢？第一条规则是，若是你只是记住孤立的事实，而后进行尝试和重复，你就什么都不知道。若是从这些事实没有总结出一致的理论体系，它们就没有可利用的形式。

你的脑海中已经有不少模型了。你必需要整理你的经验 — 间接的或者直接的都要 — 整理到这个模型框架中。你可能已经注意到有些学生只是试图记住并重复已经记住的东西。好吧，这样他们在学习和生活中都会失败的。你必需要将经验和脑海中的思惟模式链接起来。

什么是模型呢？第一个规则就是你必须拥有不少模型 — 由于若是你只有一个或两个使用着的思惟模型，人类心理天然就会让你将现实世界折射得符合你的模型，或者至少你认为是符合的。你会成为像脊椎按摩师那样的人，毫无疑问，他是医学界的笑话。

就像老话说的，“对于一个只有一把锤子的人来讲，每个问题都像一颗钉子。”固然，这也就是脊椎指压治疗者对医学的处理方式。但这是一种世界上的极其灾难性的思惟和操做方式。因此你必须有多个模型。

这篇博客概述了一些在我职业生涯中积累下的最有用的思惟模型。若是我又获悉了新的模型，我将会持续更新博客。

这篇博客也不仅仅适用于产品经理，而是全部为产品做出工做的人们。产品思惟对于产品经理的做用并非神圣的，事实上，它被构建者掌握可能更有用。

咱们将会说起的思惟模型被分为以下几类：

1. 找到投资点
2. 设计与范围
3. 运输与迭代

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找到投资点 — 接下来的这一组思惟模型对于决策团队应该构建或“投入”什么很是有用。

1. 投资回报

一个财务概念：你投资的每一元，获取到了多少回报？在产品中，把你拥有的资源（时间，财力，人员）当成是投资，把对客户的影响当成是回报。

如何应用

对于一个产品团队来讲，可用的资源包括时间，金钱以及人的数量和能力。当你在对比手里的项目时，你应当选择那个可以使你手里的每个资源对客户产生最大化影响力的项目。

2. 交付的时间价值

对于客户而言，产品提早交付要比延后更加有价值。

如何应用

当在困难或者机会中抉择如何投入的时候，你应该不只仅权衡你构建的不一样功能所能获取的收益（固然若是你这样作了，你必定会选择收益最大的那个功能）。

相反的，为了做出最好的投资决策，你也要考虑这些功能的交运速度，并对那些可以更快交运的功能多加关注。

3. 时间范围

和运输的时间价值相关，最佳决策会根据优化的时间段而变化。

考虑到足够长的时间范围，3 个月与 9 个月构建的成本都是微不足道的。

如何应用

选择追问 “你在接下来三个月中如何可以获取最大影响” 或者 “你在接下来三年中如何可以获取最大影响” 所可以致使的结果将会很是不一样。

接下来，一般状况下团队和股东的第一次讨论一般都是协调关于在哪一个时间范围上进行优化。

4. 指望值

预测将来是不许确的。相反，全部的决策都会给将来带来多种可能的结果。这些结果的几率加权和就是决策的指望值。

如何应用

当考虑项目的影响时，找出全部的可能结果并分配几率。结果的可变范围一般包括它可能会须要比指望更长的时间，以及它可能并无解决用户提出的问题。

一旦你列出了全部的结果，并对全部结果的价值进行几率加权求和，你就能更好地了解投资的收益。

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设计和范围 — 在选好了投资目标后，下一组思惟模式对于肯定产品的范围和设计很是有用。

5. 反向工做（反转）

为了找出应该从哪里入手，应该从一个完美的解决方案开始，而后反向工做，而不是从一个有问题的部分开始，而后寻找解决方案。

注意，反向工做并不老是更好的方法，它仅仅是创造出了一个不一样的视角。

如何应用

大多数团队更倾向于正向工做，它优化了实用性，可是代价倒是最终的影响力。

反向工做则帮助你确保你将专一于对用户最有影响力的长期工做上，由于你老是在一个完美的方案上逆向开展工程。

注意，反向工做并不老是更好的方法，它仅仅是创造出了一个不一样的视角。同时采用两种不一样视角进行规划也是很不错的。

6. 对产品的信心决定速度与质量

你所拥有的信心 i) 对于解决问题很是重要，而且 ii) 你正在构建的解决方案的正确性，应该会决定你在产品构建中，多大程度上愿意去权衡速度和质量。

如何应用

这个思惟模型能够帮助你创建一个晴雨表，用来更巧妙地权衡速度和质量。经过观察上面频谱的两端，解释这一点是很容易的。

在最右侧：对于用户来讲，你正在专一的问题十分重要，对于这点你十分自信（通过用户验证，你的自信还会巩固），而且你十分确定解决问题须要构建什么。在这种状况下，你不该该接受任何缺陷，由于你知道用户未来将会十分须要它，因此最好是高质量的（例如：可扩展性，用户友好）。

如今咱们再看看左侧：你甚至还没能肯定这个问题对用户是否重要。在这种场景下，你投入项目构建的时间越长，就有大风险会生成某些以前不存在的问题。所以，你应该推出某些能快速迭代的产品来试错，并得到用户的承认，证明它确实值得最终高质量的构建。例如，在这些状况下，你能够为一个甚至是如今还不存在功能配置落地页面，来衡量客户的兴趣。

7. 全面解决用户体验问题

用户体验不止于界面。在用户使用产品以前和以后会如何，也是很重要的设计点。

如何应用

在设计产品时，咱们趋向于过分关注产品内的用户体验（好比软件内部的用户界面）。

可是市场体验的设计（如何获取用户，以及如何在他们使用产品以前设定他们对产品的指望），还有产品支持/事故的用户体验（公司如何应对产品失误）也是同等重要的。

特别的，产生较大产品事故时的体验，是获取用户长期信任的大好机会。例如，看成为客户的你不得不退回某些东西的时候，亚马逊赢得了你很大部分的信任。

8. 实验，特征，平台

产品开发有三种类型：实验，特征和平台。每一个都有他们本身的目标，以及最佳方式来权衡速度和质量。

如何应用

认清项目的产品开发类型，你将可以为每一个类别定义更合适的目标，而且为速度和质量与产品之间的权衡找到合适点。

实验意味着要给出经验，所以你能够投入新的功能或者用户承认的平台。若是你是为了获取经验而做出的优化，你要考虑那些不通过实验就不合适的事情：好比使用你打算丢弃的 hacky 代码，以及伪造复杂的软件，它们只是人们仅在幕后会作的事情。

和实验相反，平台则是永久性的。其余人会在它们之上创建新的特性，所以，在平台生效后对平台进行更改是很是具备破坏性的。

所以，平台项目须要高质量（稳定，性能良好，可扩展，等等），而且它们须要实际构建有用的功能。构建平台最好的法则就是和你的第一个客户一块儿构建它，即和一个在平台之上建立功能的团队同步开发 -- 这样，你就能确保平台实际上启用了可用的功能。

9. 反馈循环

产品中的因果关系，是由正面和负面反馈回路所链接的系统产生的结果。

如何应用

反馈循环帮助咱们记住，一个产品增加和降低的最大驱动因素可能来自系统的其余部分。

例如，好比你是支付团队，你的 KPI 就是增长信用卡支付总额。你和用户获取的团队之间存在一个正向反馈循环，由于当他们增加了用户，你就有更多将会用信用卡支付的潜在用户。可是，你和现金支付团队之间有一个负向反馈循环，他们的目标是帮助用户更方便的使用现金交易。

知道了这些反馈循环，能够帮助你调整方案（例如，你能够选择将获取通常用户做为增长支付量的最佳方式），或者了解指标的负面变化（例如，信用卡支付量降低，可是是由于现金支付团队作得很好，而不是信用卡产品糟糕）。

10. 飞轮（递归反馈循环）

这是一个正向或逆向反馈回路可以以自身的动量为动力并加速的状态。

如何应用

飞轮和反馈循环是相关的概念，可是对于管理平台和交易市场很是重要。例如，假设你在运行苹果 iOS 应用平台。你有两种用户：应用开发者，和应用使用者。

飞轮就是更多应用用户吸引到更多应用开发者（由于有更多的机会能够售卖应用），而后反过来又会吸引更多的应用使用者（由于有更多的应用能够买），反过来又继续吸引更多的开发者，这样循环的现象。只要你培育好这个飞轮，就不只是普通的增加，增加的速度也会提升。

若是你正在管理一个飞轮，你就要倾尽全力来确保它向正向旋转，由于它逆向旋转的时候力量一样很大。例如，若是平台上的应用过多，新的应用没法被发现，应用开发者的增加速度就会降低，这将打破飞轮 -- 你须要解决相似这样的问题。

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构建和迭代 — 当你在构建、操做和迭代已有产品的时候，下一个系列的思惟模型就很是有用。

11. 收益递减

当你专一于改进相同的产品领域时，随着时间的推移，每一份努力创造的客户价值也将随之减小。

如何应用

假设你正在基于用户反馈和调研对产品进行有效的迭代，你最终都会达到那个没法使产品作得更好的程度。 那就是您的团队继续前进并投资新事物的时候了。

12. 本地最大

和收益递减相关，本地最大指的是增长优化但根本不产生用户价值，它迫使你在产品功能上做出改进。

如何应用

这个思惟模型与收益递减紧密相关，增长了一个限制，继续维持改进实际上将没有任何实质性的差别。迭代如今已经毫无心义，惟一继续的方法是革新。

最近，因为 Eugene Wei 的病毒帖 Invisible Asymptotes，这个概念很流行，帖子中包含这样一个例子：亚马逊的预见引领他们创造了 Prime。

13. 第二版是谎话

在构建产品时，请不要依赖版本二的产品。确保版本一是一个完整的产品，由于它可能永远存在。

当软件在货架上出售时，团队必须永远使用版本一。

如何应用

当你定义产品的第一个版本时，你将汇集全部你但愿在之后的版本中添加的使人惊叹的功能。你要认识到，一些功能可能永远也不会发布，由于你不知道将会发生什么：公司政策调整，你的工程师总监辞职，或者你的团队被从新分配到了其余项目中。

为了避开这样的场景，确保你发布的是一个“完整的产品”，就算它不再升级，在可预见的将来里，它对于用户来讲也依旧是可用的。不要发布一个依赖于将来改进才能解决问题的新功能。

14. 免费锦标赛

指的是经过快速发布，损失不多而收益很大的场景。

如何应用

免费锦标赛一般在这样的产品中出现：当前的用户体验很是差，以致于做出任何一点基于直觉的合理的改变都颇有可能带来很大改善。它们与修复 bug 不一样，由于 bug 指的是没有按照设计工做的东西。

若是你正在这样一种情境下：你的团队正在考虑，“咱们就这么作吧...反正也不能更糟了”，也许你面前就正有一个免费锦标赛的机会。

（Reddit 上的 r/CrappyDesign 是一个上述状况的宝库）

15. 大部分价值在第一个版本以后被创造出来

在你发布了产品以后，你将会从用户那里学到不少，不要浪费了在这些经验之上构建产品的机会。

如何应用

在用户大规模地使用产品以前，一切都是假说。你的团队在发布前所投入的 — 用户访问，原型测试，定量分析，测试，等等 -- 都能大幅度支持你成功的可能性，一旦你将功能发布给全部的用户，总会出现产品行为（异常）和偏离的状况。

学习一部分客户的审美价值后，你将会在产品发布后获取不少知识经验。若是不经过迭代产品（有时是大幅度的修改）进行相应的投入，那么学到了这些也是毫无心义的。

16. 失败的关键指标（KFI）

将关键绩效指标（KPI）与你不但愿看到的指标走向配对，以确保你专一于产品的健康成长。

如何应用

团队常常选择可以直接反应他们正在寻求的正面结果的 KPI，而不考虑实现这些结果的负面影响。一旦他们开始为这些 KPI 优化，对于公司，他们实际上创造的是很糟糕的产出。

一个经典的例子是，当登录页面上注册转换翻倍了的时候，一个团队认为他们取得了成功，可是却发现（为时已晚）总用户量并无增加，由于因为相同的变化，转换率降低了 60%。

KFI 能控制团队绩效，并确保您只为公司建立净健康产出。

流行的 KPI <> KFI 配对的例子包括：

1. 维持毛利率的同时增长收入
2. 在不取消采用功能 B 的状况下，逐步采用功能 A
3. 在不增长支持负载的状况下，逐步采用功能 A

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使用框架，而不是清单

对于读者来讲，它可能并不让人很满意，可是据我所知，并无使用这些思惟模型的方法论。若是你试图将他们做为一个清单来使用 — 逐个尝试每一种方法来看看它们是否适用 —— 你最终会发现你只是在作思惟训练，这会让你和周围的人都感到困惑和沮丧。

相反，它们成为了你的思惟框架的一部分，帮助你作出更好的产品决策，并为您提供一种语言，以便为您的团队传达复杂决策背后的缘由。

当你累积了更多的模型，同时模型随着经验的累计变得更理想，你将会更加优秀。

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