企业实施ERP的前后步骤，你搞对了吗？

　　企业创建ERP管理系统，不是把现有的手工管理模式照搬到计算机上来操做，而是要ERP管理系统作手工管理作不到的事。ERP管理与手工管理相比较所具备的特点能够概括为六点：一、规范管理流程，管理从人治转变到法治。二、信息畅通，信息共享。三、可以迅速响应和应对内外环境的变化。四、信息化系统不怕数据量大，可以分析处理浩如烟海的信息。五、能为决策者提供实时和正准确的信息。

　　ERP管理要求规范业务流程，一样，要想成功实施ERP，也必须遵守规范化的实施流程。企业实施ERP的流程能够分为四步进行。

1、了解ERP的原理、做用及会给企业带来哪些效益

　　ERP(企业资源规划系统)是一种借助信息技术来规范、集成、控制和优化企业内外业务流程的解决方案，它是企业信息化工做的核心内容，它涵盖了企业产、供、销的各个环节和人、财、物资源配置的整个流程，是对企业发展战略、市场分析、计划安排、原材料采购、生产流程、售后服务等各个环节的有机链接和高度集成。

　　企业人员只有了解了ERP的原理，才能在从此选择ERP产品时，成为“内行看门道”而不是“外行看热闹”；了解了ERP的做用及会给企业带来的效益，才可以在实施ERP时有明确的目标。这两点是实施ERP系统的基础工做。

　　1.了解ERP要从理解企业的业务全流程入手

　　业务流程是由企业业务模式决定的，不一样的企业业务模式不一样，流程也会不一样。流程不一样，所需的功能也不一样。在理解企业业务流程的过程当中，分析业务流程，而且找出哪些业务流程是合理的增值流程，哪些是不合理的无效的流程。ERP系统的做用就是要规范业务流程，按照设定的业务规则监控流程，记录、运算、集成流程上的信息。

　　2.了解ERP要理解企业的销售、生产和采购这三项业务的信息集成模型

　　信息集成并非简单的把全部业务的数据归入到一个数据库就能够实现，还必须有有关系模型来定义数据之间的关系，这个关系模型就是以时间为坐标的产品结构树。

以时间为坐标的产品结构树

　　以时间为坐标的产品结构树包含了物料“量”和“期”的信息，它是制造业信息化管理的必要模型。制造业企业实施ERP项目，首先就是要为每一个产品创建这样的模型。

　　3.了解ERP首先要理解ERP系统的核心MRP计划

　　MRP是制造业ERP系统的核心，是一种优先级计划，它解决了“既不出现短缺，又不积压库存”的问题。MRP计划能给企业带来哪些效益呢？准确的MRP计划可以解决企业采购不及时的问题，交货期拖延的问题，库存积压问题，物流不畅的问题。解决这些问题以后，企业物流的流通就会是“很少，很多，不早，不晚”。这是制造业企业追求的目标。

　　经过以上方面了解了ERP系统的原理，做用及给企业带来哪些效益，而后从企业内部开始分析，哪些问题是企业存在的须要ERP去解决的，这就是下一步要进行的工做。

2、分析企业需求，明确要经过ERP系统解决什么问题

　　每一个企业都有各类伤脑筋的管理问题，用手工管理已经作到头了，须要借助于信息化手段。企业首先把ERP的道理弄明白，而后把企业的管理需求说清楚，接着分析哪些是须要经过ERP解决的需求。

　　1.ERP项目实施中要树立企业主体意识

　　多年以来，业内著名管理专家金达仁一直在强调企业主体意识，也就是实施过程当中以企业为主导，他指出：“大量的研究与实践充分代表，ERP在我国应用的成败并不只取决于技术、资金、网络、应用软件和软件实施，更取决于企业自身的主体意识”。是否树立企业主体意识，在很大程度上决定了ERP项目可否实现预期的效果。树立了企业主体意识，企业就会为ERP项目的成败负责，企业才会尽心尽力的实施项目。

　　2.ERP项目实施中要有正确的企业定位

　　要明确企业的行业特色及在产业链上的位置；要明确企业订单相应策略；要明确企业规模以及企业的营销策略。明确了企业定位，才可以在选择ERP产品时，选择适合企业的产品。

　　3.需求分析

　　此处的需求分析，不是指要多少个信息点，多少台服务器，而是要分析用ERP来解决管理中的哪些问题。在此阶段要经过与各个业务部门沟通协调，收集业务部门的需求，通过分析肯定哪些是须要ERP来解决的问题。

3、选择正确的解决方案，创建长期双赢的合做伙伴

　　企业要根据自身需求，选择适当的合做伙伴，而且增强与管理咨询顾问之间的联系，制定可行的实施方案。

　　1.成立选型班子

　　选择合做伙伴的第一步就是成立选型班子。选型班子成员要具有ERP基础知识。在选型过程当中必须是“内行看门道”，不容许“外行看热闹”。也就是要了解ERP的原理。选型班子成员要是各项业务的骨干，参加过业务流程分析，带着理想功能流程图及企业要解决的问题去寻求解决方案。选型的过程要有明确详细的记录。

　　2.寻求解决方案的过程要遵循必定的步骤

　　选型工做首先对行业应用状况要有一个整体上的了解。了解软件公司的特色及行业定位。带着问题观摩软件演示。访问软件公司的用户，了解其用户的使用状况。请第三方的咨询公司依据企业的需求，提出建议。用企业的数据上机操做。最后肯定软件公司。

　　寻求解决方案不是简单的选软件，而是寻求解决方案和创建长期合做伙伴关系。因此对于软件公司的行业定位，技术实力，公司的稳定性以及服务方面都要进行了解，固然对软件产品的功能也要进行详细的了解。这样才能找到适合企业的长期合做伙伴。寻求解决方案要本着“适合企业”的原则，只有适合企业的才是最好的。

　　肯定了适合的合做伙伴以后，下一步就进入了系统实施阶段了。

4、实现解决方案，达到预期的目标

　　在此阶段要作好基础数据准备与信息标准化建设，抓住实施要点，制定体现预期目标的评价方法，利用ERP系统提供的信息优化流程改进工做。

　　1.实施准备

　　俗话说“没有规矩不能成方圆”系统实施前首先要创建规章制度，而且严格执行。其次在这个阶段的主要任务还有完成系统安装，对系统管理人员进行硬件使用和维护的培训，对项目实施人员进行应用培训。在实施顾问的指导下，按照系统的要求，整理、准备和录入数据。

　　2.业务流程重组BPR

　　BPR业务流程重组是指从根本上从新思考并完全重新设计业务流程，以实如今关键业绩上如成本、质量、服务和响应速度上，取得突破性的进展。这是ERP实施的重要环节，只有经过业务流程重组，找到不合理的业务流程而且用新的正确的流程替代，才能发挥ERP的做用，提升业务执行效率，为企业创造效益。

　　3.操做培训

　　这一阶段主要任务是操做培训，面向企业各个应用环节的操做人员，因为ERP的操做涉及方方面面，因此分部门、分岗位地进行有针对性地培训，培训结合上机操做，详细介绍相关窗口、功能按钮、字段含义、报表内容等，操做培训须要较长的时间进行。

　　4.切换应用

　　系统切换是一个很是艰难的阶段，若是新旧两套系统同时运行，不只会给业务人员加大工做量，并且在新旧系统得出的结果不一致时，令人不知所从。此时实施人员就须要对业务人员耐心讲解，使之明白出现差异的缘由，如何正确对待和处理，必须争取在最短的时间内完成新老系统的全面切换。

　　5.巩固提升实施成果

　　在此阶段首先要创建一支复合型人才队伍来维护系统和提升应用水平。其次要持续培训，让更多人掌握ERP系统，让业务人员对系统的理解更加深入。逐步制定工做准则和工做规程，让业务人员按照规则进行操做。逐步扩大ERP系统应用范围，而且系统提出更高的目标。通过长期的应用以后，ERP系统定能为企业带来更多的效益。

小结

　　企业信息化是企业生存和发展的必由之路， ERP做为集中信息技术与先进的管理思想于一身的管理平台，已经成为企业实施信息化的最佳选择。企业在ERP的实施过程当中，必定要避免“为了上ERP而上ERP”的思想，而是要遵循上述步骤，按步就班，打好扎实的基础，提升系统实施的成功率。让信息化系统在产、供、销各个方面发挥最大的做用，实现从手工管理到信息系统管理的重大转变，而且为企业管理决策提供准确的信息支持，最终提升企业的市场竞争力。