PMBOK项目管理相关知识梳理

该次梳理，依据PMBOK(第五版)，罗列项目管理十三章节重要的知识点。

1、引论
一、项目的定义与举例；
二、项目、项目组合、项目集与项目组织管理；
三、范进本质是风资（范围、进度、成本、质量、风险、资源）
四、PMO类型（支持型、控制性、指令型）；
五、项目经理的责任和能力（知识能力、实践能力、我的能力）
六、项目经理的我的技能（领导力、团队建设、激励、沟通、影响力、决策、政治与文化、谈判、创建信任、冲突管理、教练技术）

2、组织影响和项目生命周期
一、组织结构（职能型、矩阵型、项目型）——事业环境因素；
二、协调员和联络员的区别；
三、项目型组织常采用虚拟协同技术获取集中办公的效果；
四、组织过程资产（流程与程序、知识库）和事业环境因素
五、项目干系人——发起人职责P32
六、项目生命周期（成本与人力投入水平曲线、风险不肯定性曲线、变动代价曲线）&产品生命周期
七、预测型生命周期（彻底计划驱动型）、迭代和增量型生命周期、适应型生命周期

3、项目管理过程
一、工做绩效数据、工做绩效信息、工做绩效报告
二、项目管理过程组与知识领域表格信息

4、项目整合管理
一、项目章程的做用、任命项目经理最好在项目章程时就职命，最晚也必须在规划开始以前
二、SOW（内部和外部提供者）
三、项目管理计划（范进本基准和子管理计划）
四、变动（纠正措施、预防措施、缺陷补救）
五、CCB（变动控制委员会）
六、配置控制（技术规范）和变动控制(识别、记录、批准和否决变动)
七、配置管理（配置识别、配置状态记录、配置核实与审计）
八、变动日志（涉及变动都须要记录）

5、项目范围管理
一、产品范围和项目范围
二、需求分类（业务需求、干系人需求、解决方案需求、过渡需求、项目需求、质量需求）
三、收集需求（访谈、焦点小组、引导式研讨会、群体创新、群体决策、问卷、观察、原型、标杆对照、系统交互、文件分析）
四、引导式研讨会（跨职能、JAD联合应用设计/开发（软件）、QFD（质量功能展开）用户故事在敏捷方法普遍使用）
五、群体创新（头脑风暴、名义小组、概念/思惟导图、亲和图、多标准决策分析）
六、群体决策（一致赞成、大多数原则、相对多数原则、独裁）
七、需求跟踪矩阵（需求与业务目标或项目目标联系）
八、项目章程（高层级）与项目范围说明书（详细描述）的区别P124
九、WBS（最低层为工做包，活动结果的工做产品或可交付成果）
十、WBS结构（一、生命周期各阶段为第二层，产品和项目可交付成果为第三层；二、以主可交付成果为第二层）
十一、滚动式规划和100%规则
十二、WBS和WBS词典（详细描述可交付成果、活动和进度信息）
1三、确认范围和控制质量（可交付成果的验收）
1四、避免镀金

6、项目时间管理
一、挣值测量技术（基准法、固定公式法、完成百分比等）
二、活动（完成工做包所需的工做投入）
三、建立WBS输出可交付成果，定义活动输出活动
四、活动属性（项目初期：活动标识、WBS标识、活动标签）
五、里程碑（持续时间为零）
六、紧前关系绘图法（FS(经常使用)/FF/SS/SF（不经常使用））
七、依赖关系（强制性依赖关系、选择性依赖关系（首选/优选）、外部依赖关系、内部依赖关系）
八、提早量（-）和滞后量（+）
九、项目进度网络图（活动间逻辑关系）
十、类比估算（详细信息不足、类似活动或项目历史数据）、参数估算（参数模型）、三点估算（三角分布、PERT贝塔分布（优选））标准差（68.26%、95.46%、99.73%）
十一、储备分析（应急储备（已知-未知）、管理储备（未知-未知））（变动基准）
十二、关键路径法PDM（不考虑资源、最长活动顺序、顺推取大，逆推取小、总浮动时间和自由浮动时间）
1三、关键链法CCM（项目缓冲（关键链）、接驳缓冲）
1四、资源优化（资源平衡（关键路径改变，延长）、资源平滑（不改变关键路径））
1五、建模技术（假设情景分析、模拟（蒙特卡罗分析））
1六、进度压缩（赶工（增长资源，关键路径上的活动，增长风险和成本）、快速跟进（返工和风险增长））
1七、项目进度计划（横道图（汇报）、里程碑图、项目进度网络图（纯逻辑图、无时间刻度））
1八、绩效审查（趋势分析、关键路径法、关键链法、挣值管理）

7、项目成本管理
一、成本管理计划规定（计量单位、精确度、组织程序连接、控制临界值、绩效测量规则）
二、挣值测量技术（加权里程碑法、固定公式法、完成百分比）
三、成本预算（成本基准（应急储备+工做包成本估算（活动应急+活动成本））+管理储备）
四、挣值管理（计算题）（PV/EV/AC、SV/CV/SPI/CPI）和预测(EAC/BAC/TCPI)P224
五、绩效审查（误差分析、趋势分析、挣值绩效）

8、项目质量管理
一、 准确水平和精确水平区别
二、 低等级、高质量和高等级、低质量的区别
三、 现代质量管理要求（客户满意、预防胜于检查、持续改进（PDCA休哈特）、管理层责任（85%）、质量成本）
四、 质量成本COQ(一致性成本（防止）、非一致性成本（失败）)
五、 7QC（因果图（鱼骨/石川/根本缘由）、流程图（SIPOC）、检查表（计数表）、帕累托图（大多数问题的少数重要缘由）、直方图、控制图（稳定、控制界限、规格界限）、散点图（相关图））
六、 DOE（产品优化）
七、 实施质量保证（促进质量改进）和控制质量（识别低劣的缘由并给出措施和确认质量足以验收）的区别
八、 质量管理和控制工具（亲和图、PDPC、关联图、树形图、优先矩阵、活动网络、矩阵图）
九、 质量审计的做用
十、 属性抽样（合格与不合格）和变量抽样（合格的程度）

9、项目人力资源管理
一、组织图和职位描述（层级型（WBS/OBS/RBS）、矩阵型（RAM-RACI）、文本型（详细描述））
二、人力资源管理计划（角色与职责、项目组织图、人员配备管理计划）
三、预分派（一、竞标承诺二、专用技能三、项目章程）
四、多标准决策分析（可用性、成本、经验、能力、知识、技能、态度、国际因素）
五、虚拟团队（沟通）
六、培训成本一般应该包括在项目预算中，由执行组织承担
七、TUCKMAN（塔克曼）阶梯理论（造成、震荡、规范、成熟、解散）
八、基本规则制定、集中办公做用、承认与奖励需求
九、以任务和结果为导向是高效团队的特征
十、冲突管理（资源稀缺、进度优先级排序、我的工做风格差别）（撤退/回避、缓和/包容、妥协/调解、强迫/命令、合做/解决问题）
十一、项目经理人际关系技能（领导力、影响力、有效决策）

10、项目沟通管理
一、沟通渠道的计算（n(n-1)/2）
二、沟通技术的选择影响因素（紧迫性、技术可用性、易用性、环境、敏感和保密性）
三、沟通模型（编码、传递信息、解码、告知收悉、反馈）&噪声
四、发送方和接收方的责任
五、沟通方法（交互式沟通、拉式沟通、推式沟通）

11、项目风险管理
一、风险态度影响因素（风险偏好、风险承受力、风险临界值）
二、SWOT分析
三、风险几率矩阵（机会和威胁的高、中、低断定）
四、定量风险分析（访谈、几率分布、敏感性分析（龙卷风图、最大潜在）、预期货币价值分析（EMV计算）、建模与模拟（蒙特卡洛技术））
五、消极风险（规避、转移、减轻、接受）和积极风险（开拓、提升、分享、接受）
六、应急应对策略（应急计划或弹回计划）

12、项目采购管理
一、总价合同（固定总价合同（FFP）、总价加激励费用合同（FPIF）、总价加经济调整合同（FP-EPA））
二、成本补偿合同（成本价固定费用（CPFF）、成本价激励费用（CPIF）、成本价奖励费用合同（CPAF））（计算）
三、工料合同（增长人员、聘请专家和寻求其余外部支持）
四、自制或外购分析
五、采购管理计划、采购工做说明书（SOW）和采购文件
六、投标人会议（投标书和建议书提交以前，确保潜在卖方的一直理解）
七、采购绩效审查（结构化审查、考虑关键供应商的绩效状况）
八、谈判时解决全部索赔和争议的首选方法
九、采购谈判——替代争议解决（ADR）——法院起诉

十3、项目干系人管理
一、干系人分析（权利/利益方格、权利/影响方格、影响/做用方格、凸显模型）
二、权力/利益方格示例P397
三、干系人参与程度（不知晓、抵制、中立、支持、领导）
四、干系人对项目的影响力一般在项目启动阶段最大
五、管理干系人参与和控制干系人参与的区别

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