JB的阅读之旅-管理就是解决问题

书籍信息

出版社：金城出版社 做者：李培翔 印次：2018年9月

小结

全篇看完，都是比较基础，中期以解决问题介绍了N种方法，都是比较实在的内容，值得一看，大概3分钟能够快速阅览完；

简单挑了一些我的以为必定要了解的内容，以下：

评判一个管理者是否优秀，关键就要看他解决问题的能力和态度，能力是基础，态度是上线；

明确问题->提出方案->简化方案->找出更简单的方案；
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出现问题时，要这么作：

• 放下抱怨，放下指责，先以最快的速度解决问题；
• 问题解决后，召开会议，审核检讨和总结；
• 对于问题相关责任人，采起相应的处罚；

管理的本质是解决问题

没有问题才是最大的问题

• 确实没发现问题，多是目标设定太低，安于现状，或是缺少发现难问题的能力；
• 发现了问题，却视而不见；

解决方案：

• 适时更新目标，不断提升自我要求；
• 了解本身的工做，养成检讨的习惯；
• 鼓励下属上报，奖励有价值的问题；
• 知情不报是犯罪，一旦发现要严惩；

明确什么是问题

问题=差别=应有状态-现状；
应有状态须要先明确什么是目标、基准和标准；
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越有问题，越多机会

• 不要害怕和逃避问题；
• 认清问题背后的机会；
• 养成主动挖掘问题的习惯；

对待问题，坚持三不放过

• 没有找到缘由不放过；
• 没有找到责任人不放过；
• 没有整改措施不放过；

想解决的问题 VS 应解决的问题

• 想解决的问题并不是不重要，应解决的问题也不必定最重要；
• 一视同仁地对待不一样的问题，具体先解决哪一个问题要客观评定；

管理不谈对错，只谈解决问题

掌握解决问题的基本流程：

• 明确要解决的问题和所要达到的目的；
• 把握问题的结构，分析问题产生的缘由；
• 提出假设，并对假设进行分析；
• 验证假设并推导出解决方案；

不要把全部的问题本身扛，重要问题本身扛，次要问题懂的受权；

明确差别，发现问题是前提

明确问题比解决问题更重要

• 关注细微处，检查从细微处发现问题；
• 站在圆圈里，用定点观察法；
• 求助于别人，奖励汇报问题的人；

经过正确提问进一步明确问题

当下属工做思路混乱时：

• 你想经过完成这项工做实现什么目标？
• 这项工做是否能够细分或分布进行？
• 细分后，各项细化的工做如何排序？
• 若是分步进行，具体的步骤有哪些？

从疑问触发，找到问题核心

• 用一句话描述问题；
• 确认问题的真实性；

准确发现问题的9个切入点

• 与基准比较题，基准是用数据描述；
• 与标准比较，标准是当前最佳的方法和条件，难以数据化；
• 从令你感到苦恼和困扰的事情；
• 对他人形成的影响；
• 与公司总体状况进行比较；
• 与公司其余部门进行比较；
• 与其余公司进行比较；
• 经过客户发现和查找本身的问题；
• 与过去的表现进行比较；

肯定问题优先级的3个指标

• 重要程度，若是不及时解决，问题影响的范围有多大？
• 紧急程度，若是不及时处理，会形成怎样的影响？
• 扩大趋势，若是置之不理，问题会扩大到什么程度？

须要注意：

• 须要关注不紧急但重要的问题；
• 对于潜在问题的处理要预防和应对；

系统分析，找出问题症结

不要被问题表象迷惑

• 深刻调查，对问题的因果关系进行界定；
• 综合分析，由表面缘由聚焦到根本缘由；

问题分析要以假设为依托

• 明确关键性问题后，再用假设分析真正的缘由；
• 在假设前勇于想象，假设以后应该当心求证；

对比分析法，找出差别，查出缘由

• 时间标准，选择不一样时间的指标做为对比标准；
• 空间对比，选择不一样地区指标进行对比；

MECE分析法，相互独立，彻底穷尽

MECE指的是在分析问题缘由时，要作到相互独立，无遗漏，无重复；
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• 寻找MECE的切入点，要点是相互独立；
• 按层次以中心展开树状分析；
• 对形成问题的根源进行逐层分解；
• 寻找解决方案时要找到根源；

图表分析法，将问题的症结可视化

• 明确关键的数据指标；
• 明确用户须要什么信息；
• 明确绘制图表的目的；
• 选择最合适的图表类型；
• 细化图表的视觉体验；

鱼骨图法，看透问题本质的分析法

• 找出问题的可能性要因；
• 逐一对各要因进行分析；

辨明真正缘由真伪的3个方法

• 消除缘由后，问题还会再次发生吗？
• 是否能得出更具体的缘由？
• 将因果关系倒置过来，看倒置后的因果关系是否成立？

逻辑思考，搭建思惟的框架

运用逻辑思惟，洞察问题的本质

• 界定问题，查明问题产生的缘由，如提出假设、验证假设；
• 找出关键缘由，并制订针对性的解决方案；

以假设为导向的结构化思惟

• 肯定目标；
• 资源Fenix；
• 制订计划；

别把假设和结论混为一谈

• 若是假设只停留在假设层面，就不要作下一步分析；
• 依靠认识和行动，破除不经大脑思考而下意识作出的假设；

遇事先建塔的金字塔思惟

金字塔思惟，指的是在分析问题和解决问题的过程当中，对问题进行逻辑性细化分解，把一个大问题层层剖析分解为能够解决的小问题，再由小到大、自下而上解决问题的思惟模式；
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• 明确关键问题，分析可能性的缘由；
• 针对各个缘由，制订相应的解决对策；
• 制订对策后，任务分配到人，验证假设；
• 结合实际，根据实施的状况调整对策；

SCQA分析法，设定问题的架构

SCQA分析法，即背景、冲突、疑问、回答的组合，是设定问题架构的一种经常使用思惟模式；
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• 列出各类疑问，发现关键问题；
• 用SCQA解析关键问题；
• 确保解决方案是指向具体问题；

用逻辑树找出解决问题的方法

• 用为何来展开问题；
• 用怎么作集思广益寻找方案；

用逆向思惟摆脱常规的束缚

• 方位逆向，指双方彻底交换位置，也就是换位思考；
• 属性逆向，同一件事从多种角度理解，多个角度观察问题；
• 因果逆向，指缘由和结果相互转化，从结果找出问题缘由；
• 心理逆向，所谓的反其道而行之就是这个意思；
• 缺点逆向，把缺点当作优势；

用直觉思惟对问题从新架构

• 丰富本身的知识和经验，发挥超强判断力；
• 在信息不充分的状况下，要返回想象力；
• 没有思路时，放松或许更容易获取启发；

脑洞大开，提出最优解决方案

寻找问题对策的10个经常使用思路

• 消除，尝试消除某个问题；
• 避让，绕道而行，暂时阻止问题蔓延；
• 转用，指有没有其余使用方法；
• 借用，指能不能借用相似的方法；
• 变动，指经过改变原来的事物形态达到解决问题的目的；
• 扩大，尝试扩大或者延长，如扩大店铺面积及增长店铺种类；
• 缩小，尝试缩小、缩短或减小；
• 代替，指用某些物品或材料代替原来的东西；
• 颠倒，指把工序进行调整，将产品配件所在的位置加以改变；
• 组合，进行有效组合，如手机+相机，就是拍照手机；

最简单的解决方法每每最有效

• 能不能简化问题？
• 能不能将这个问题的解决方案简化？
• 是否还有更简单的解决方案？

学会汲取经验，避免重复劳动

• 向公司前辈或有过相似成功经验的同事汲取经验；
• 搜集同行相似的案例，从中汲取解决方案上的经验；
• 将失败记录在笔记本上，灵活的利用过去失败的经验；

不要放过荒唐好笑的点子

• 界定问题，提炼问题核心内容；
• 异想天开，大胆想象各类可能解决问题的点子；
• 跳出圆圈，避免陷入思惟定式中；
• 验证点子，当有创新方式时，能够验证是否真的解决问题；

好的解决方案来自集思广益

通常来讲，都是采用头脑风暴的方式，鼓励你们自由发表意见，提出尽量多的方案，从中选出最佳方案；

管理者如何组织好头脑风暴？

• 别急于发言；
• 没有坏点子，指即便有脱离问题实际的观点，也不能当即否认；
• 放下自尊心，一旦抛出本身的见解，就要作好被质疑的准备；
• 要控制时间，高质量的会议都要控制时间，不然容易出现疲劳；
• 作好记录，把重点和要点都记录下来；

提出多个方案，并选出最优

坚持5个标准，选出最优方案：

• 效果，指一个方案能不能解决实际问题；
• 可行性；
• 成本；
• 风险，就是一个方案对于解决问题的成功率；
• 成长，每解决一个问题，都要从中学到知识和经验，提升本身解决问题的能力；

5W2H细分最优方案

• what，这个方案的目的是什么，具体要作什么工做？
• why，为何要这么作，理由所在？
• where，在哪里实施这个方案？
• when，什么时间实施这个方案？
• who，谁执行，谁监督？
• how，具体怎么实施？
• how much，实施这个方案，全程须要多少成本、多少人、多少资金跟时间？

确保解决方案符合客户的胃口

• 与客户从新沟通，了解客户的现状、需求和对将来的期待；
• 明确客户所面临的问题，提出尽量多的解决方案；
• 站在客户的角度，从多种解决方案中选出最优的方案；

最优方案以外，还要有备用方案

• 尽量列出多种方案；
• 按标准选出备用方案；

落地执行，将方案付诸实施

落实方案有步骤，分清轻重缓急

• 严格按照轻重缓急的顺序落实；
• 落实每一个小方案时都要保持专一；
• 把任务细分到傻瓜都能理解的程度；
• 向执行者明确方案完成的时限；

先解决容易解决的问题，给客户成果

• 解决眼前问题只是缓兵之计，不能忘记根本问题；
• 解决问题后，要把握全局，解决根本问题；

沟通不到位，方案落实难到位

• 下达执行指令必定要简洁明了，须要通俗易懂、直截了当、重点明确；
• 要求在沟通中从新复述内容；
• 鼓励大胆提出有疑问的地方；
• 完善沟通机制，为执行到位保驾护航；

简化流程，让执行更简单高效

• 删除冗余的流程环节，须要发现和去除流程中缺失价值、多余的环节；
• 将可合并的流程环节合并；
• 从新整理流程各环节的顺序，衡量各环节的合理度、理清逻辑顺序；

给解决方案一个落实的期限

• 根据任务和目标难度，设置合理的完成期限；
• 严谨的时限表述应该有具体的起止时间；
• 面对棘手问题，可让下属本身按期限；
• 把完成的期限公布出来并按期检查进度；

速度是解决问题的必杀技

• 放弃完美心理，有六成把握就应该当即行动；
• 别把问题想的太难解决，迈开第一步很关键；
• 永远不要对问题有轻视态度，巧迟不如拙速；

及时跟进，确保方案落实到位

• 关注下属对解决方案的落实进展；
• 要抓关键环节，别把跟进变监控；
• 跟进不只要有反馈，还要有奖惩；
• 设立监督机构专门负责跟进和监督；

当方案的落实遇到瓶颈

• 保持冷静，从新定义问题；
• 目标不变，改变具体的作法；
• 方案不变，调整执行人员；

巩固成果，未雨绸缪

固定成果、固化经验

将工做成果和经验固化的方法：

• 将工做方法做为正式的标准公布；
• 经过培训提高员工对工做方法的掌握度；
• 肯定管理的方法，制定标准；
• 完全推广新的、正确的管理方法；

而后将工做标准横向展开至公司各部门，而且积极地学习他人的成果和经验；

问题改善是永远没有尽头

• 将能不能作更好列为工做的警示语；
• 针对应有状态，不断进行改善；
• 学会享受失败，失败也能够自豪，一种是因失误致使的失败，一种是因难度太大致使的失败；

危机管理的关键是未雨绸缪

• 时刻保持危机意识，重视企业的危机管理；
• 回顾复盘，今早发现企业的问题，如现状与期待落差多少；
• 及时采起措施，在问题还没爆发时将其解决；

将风险降至最低的4种方法

• 风险预防，对预测的风险采起相应措施，提早阻止风险发生；
• 风险回避，当风险发生的几率较大时，主动放弃以回避风险；
• 风险分散，经过积极与外部合做，将可能的风险分散到外部；
• 风险转移，把本来应该由你承担的风险，转移达到他人身上；

潜在型问题方法自下而上法

• 从当前的状态肯定某些必须注意的特定因素；
• 以假设的方式提出不但愿发生的不良情况；
• 拟订策略以排除有可能使潜在问题显在化的诱因；
• 预先拟订好不良情况发生时的应对方案；

恢复型问题防范自下而上法

• 针对不良情况制订解决方案；
• 以最快的速度实施解决方案；

端正态度，积极解决问题

问题无处不在，好心态很重要

如下为常见的错误心态：

• 以为压力太大，没法承受；
• 遇事自我否认，自灭威风；
• 问题还没解决，就急着追究责任；

对问题要怀有好奇心和探索欲

• 凡事多问为何；
• 放弃维持现状的心态；

要敢于承担责任

勇于承担责任的好处：

• 树立威信，维护权威；
• 彰显胸怀，体现气度；
• 鞭策他人，激励团队；
• 消除隔阂，拉近关系；

敢于承担责任要注意的点：

• 出了问题别急于批评，而要反躬自省；
• 认错有助于解决问题，勇于说出我错了；
• 为下属撑腰打气，给下属支持、信心和安全感；

解决问题要脚踏实地

• 要学会自我管理，按照本身的步调解决问题；
• 把大问题分解成小问题，并逐个问题解决；
• 先处理问题小且重要的问题，在解决核心问题；

不要追求百战百胜

• 不以是否解决问题论成败，而要追求过程当中的进步；
• 不以结果为惟一的衡量标准，而要关注下属的进步；
• 从失败中认清本身的缺点和不足，并努力完善本身；

永不放弃是解决问题的关键

• 必须紧盯一个明确的目标；
• 把所设定的目标分解出来；
• 设法排除杂念，减小干扰；
• 定好奖惩条件，激励本身；
• 一种方法行不通就换一种；