从新思考创新服务

序：

本篇文章摘自思特沃克的微信公众号“从新思考创新服务｜洞见”，虽然理论性强一点，但提供了宏观思路和看法，为后续实际产品的路线规划以及落地实施提供参考性意义。

 

创新最有意思的地方，在于它自己其实并无多大意思，它来自于平凡的想法，须要付诸极大的勇气与毅力来坚持，甚至在这一过程当中还需承受莫大的痛苦。

当对于「创新」的理解愈来愈深入，当我从新思考咱们的服务，我发现，咱们全部在作的一切，都逃不开商业模式创新的范畴——不管作什么，本质上都在作商业模式创新。

 

   

 

创新要素

Clayton M. Christensen在《The Hard Truth About Business Model Innovation》中识别出商业模式创新中的四个基本元素，它们分别是：

1. 寻找价值定位；

2. 创建资源匹配；

3. 构建流程实现价值高效输送；

4. 完成商业化。

而商业模式创新的本质，就是在不一样阶段将这些元素进行组合，这三个阶段和各自包含的元素是：

1. 创造（Creation）：价值定位和资源的匹配，轻流程和盈利模型；

2. 持续创新（Sustaining Innovation）：以流程为基础继续夯实资源到价值定位的转化；

3. 效率（Efficiency）：将规模化和营利性放在首位。 离散成长

这基本能够解释全部创新型公司的成长轨迹，Christensen的模型将这三个阶段描绘成一个线性过程，而在现实中，这些阶段都是交叉进行的，让咱们来回顾Uber在过去6年的成长：

2013年的圣诞节，Uber和家居零售巨头Home Depot推出了针对圣诞节的UberTree活动，客户能够经过Uber应用即时配送一棵圣诞树（下图）。

这个小小的价值创造有其独特的定位，但在当时并无进入持续创新阶段，一年后Uber推出UberEATS，2015年年初又继续推出UberCARGO，Uber从配送圣诞树、食物，到任何东西，创新过程是非线性和离散跳跃的。

今年10月，Uber收购的无人卡车公司Otto，成功使用无人驾驶的方式交付了50,000到今天，Uber成为交通运输领域颠覆者（而非仅仅是出租车行业）的野心，绝非当年那棵小小圣诞树所能想象。

咱们所谈论的，是超过10个Uber的项目，在6年的时间里，Uber在共同做用的推进下不断进行商业模式创新。这些项目里，有创造性的从无到有（从送人到送货）、也有服务的持续创新（从UberX到UberPOOL）、还有基础设施的不断推倒重来和完善（核心路径计算系统）。

   

 

工程思惟的局限

从宏观来看，创新不是一个线性和逐步算法化的过程，即「工程问题」，而是多样性的随机组合和碰撞。

而不管是精益创业、精益企业、仍是EDGE模型，其核心都来源于「对工程问题的解决」——不断下降不肯定性（下图）。从微观（具体问题的解决）来看有其合理性，但从宏观来看，则有本质上的缺陷。

在这样的框架指引下，咱们产生了这样一种思路：若是咱们可以走到创意的最初端、不断演进，就能帮助客户创建一个庞大的商业板块。这种状况在过去未曾发生、将来也不会发生，由于创新的本质，是一系列决策复杂交错共同做用的结果。 那么，咱们的服务应该如何应对创新的复杂和不肯定性？

最大风险

通过20年的演化，咱们的服务已经变成了「Triple Diamond」的模式：

但始终，「逆向工程（Reverse Engineering）」的思惟方式无时无刻不影响着咱们对服务的设计：

• 业务分析师经过To-be和As-is的差别找出流程中的痛点进行解决；

• 体验设计师经过理想客户体验分析现有体验中的缺陷进行改造；

• 数字战略规划师经过预测和描绘将来，制定如今到将来的数字战略路线图。

这些服务方式的核心假设都在于「一个成功的将来」，但商业世界的规则是「没有那么多成功的将来」。当咱们的合做超越了技术部门时，对于这个现实的理解就越真实。

咱们最朴素的想法，是用阶段性的方式包装咱们的服务。出于咱们对长期合做的需求，咱们告诉客户，你的想法也许很大，让咱们从发现之旅（Discovery）开始，通过Inception，一步一步创建更大的商业平台。

而在真实的商业场景中，彷佛不是这样的，咱们既没法找到一个坚实的、全程参与的案例，也难以看到这样的趋势。

或许，现实是对于一个肯定的问题，「端到端」是最经济有效的方式，而创新则不是。那么，咱们引觉得豪的从战略到实现的端到端交付能力，是否根本不符合商业创新的基本规律：对于创新而言，也许根本不会有人须要一个端到端的合做伙伴，构建天梯，一步冲天。

   

 

再造创新服务

若是这是摧毁咱们的最大风险的假设，咱们应该如何作？

回到核心价值

若是咱们考虑创新的要素（价值定位、资源、流程、商业平台），咱们会发现客户在不一样情景下所须要的服务是不一样的。

• 价值定位：我须要有人帮我定义、验证、抽象、整理、表现咱们新的价值定位；

• 资源：我须要有人帮助我找到新的资源、新的方式包装资源、链接已有资源、更高效的转化资源；

• 流程：我须要有人帮助我从新整理、规划、构建、优化流程和现有方式；

• 商业平台：我须要有人帮我下降成本、引入合做伙伴、创建商业模型、实现规模效应。

构建核心服务

服务应围绕客户在创新中所须要的核心价值。以某澳洲客户为例，客户的诉求是围绕中国赴澳游客寻找创新机会，即创建全新的价值定位，那么交付物就应该围绕在价值定位上。

在这样的服务里，创新彻底集中在终端消费者需求上，而不在客户现有组织上，甚至不在咱们的技术实践上。在这样的服务里技术不该该成为客户购买服务的关键要素，由于价值定位彻底由消费者和市场决定，技术并不是决定因素。

在这个前提下，传统Inception（为交付服务）中绝大部分实践都应该被抛弃或演进——咱们可能不须要谈论MVP、客户体验地图、甚至客户画像。

一样的道理适用于接下来的三个阶段，咱们须要从新规划咱们在每一个特定阶段中所提供的核心服务。从这个角度来看，目前规划的例如Discover、Inception、Delivery的三段模式就是须要演进的，由于对于客户而言，可能每一个阶段都须要发现、规划、和实现的过程。

创建数字领导力

做为一个以技术为核心能力的组织，咱们清楚地了解什么是技术领导力，但却很难说清什么是数字领导力。数字领导力在不一样场景下的含义不一样。

在寻找价值定位的场景中，数字领导力体如今对消费者市场的洞察、对客户行为变化的敏感、熟悉精益式的设计研究方式、领导设计师团队完成对价值定位的定义、验证、调整、和展示。

在对接资源的场景中，数字领导力体现为产品设计和规划能力、资源整合能力、对产品趋势的理解、领导产品团队完成对彻底解决方案的包装和规划。

在构建或优化流程的场景中，数字领导力体如今对行业背景下标准流程的理解、对企业技术架构中业务含义的理解、对行业现存解决方案的深刻了解、领导研发团队完成新数字平台的设计和实施。

在商业平台化的场景中，数字领导力则须要互联网领域普遍的人脉、对最新互联网融资或并购案例的敏感、对价值洼地的敏感、平台化的战略思考能力、领导数字生态系统的战略规划和实施。

   

 

写在最后

创新成功的随机性与一个肯定的端到端过程相悖，它几乎不多是一个工程性问题，如下两种期待可能并不会增长创新的成功性：

• 找到一个看起来聪明绝顶的伟大想法；

• 进行一个绝对正确的过程。

在企业创新市场上，一边是彻底阶段性、固定的服务形式（战略、研究、创意、设计、研发、推广的外包服务）；一边是提供端到端能力的「创新合做伙伴」。前者基本难以创建面向组织的数字领导力，从而创建长久的客户关系；后者与创新的随机性相冲突——一个没法预知将来的创新项目几乎不可能在最初阶段造成长期伙伴关系。

这解释了为何大量「创新项目」不多帮助咱们得到更长久的伙伴关系，而那些基础性项目又没法让咱们走到客户决策层。在两难中咱们是否可以找到第三条路，即：

• 尊重创新「非工程化」的本质；

• 从价值定位、资源、流程、和商业化的四大创新场景中包装服务（而非基于过程的服务方式）；

• 在不一样场景中创建相应的数字领导力。

迈向这一步，咱们须要更加深刻地理解商业模式创新的本质、调和「工程思惟」对咱们的影响、构建真正围绕「创新场景」和「数字领导力」的创新服务，而非简单面向客户创新需求的「工程服务」。