为何说字节跳动“根本没有管理”?

就在今年的3月份，字节跳动迎来新一轮组织架构大调整。

不一样于同时期崛起的创业企业，过去很长一段时间里，字节跳动的架构中极少有CXO的身影，更没有CFO、CMO和CTO。

14名高管直接向CEO张一鸣汇报，涵盖公司全部职能，这一模式让张一鸣很难有富余的时间精力去作除了团队管理和业务沟通之外的事。

这次组织架构调整以后，国内业务全权交给张利东和张楠，张一鸣本身则能抽身去完善全球管理团队。

字节跳动在3月宣布完组织架构调整后，张一鸣和他的字节跳动再度成为焦点，人们又开始讨论起字节跳动的组织、管理。

其中，有一些人认为字节跳动从创立伊始到如今，取得众多成绩和他们的管理无关，准确的说他们根本没有“管理”。

对于这种观点，多数人都不承认。

毕竟在2019年字节跳动营收超千亿，另外根据官方介绍，今年字节跳动将会拥有超过10万人。要让这样一个庞大的队伍，为公司产出更多的利润，这里面怎么少的了管理？

而字节跳动从创立到如今，这家企业在管理上有4大优势，值得咱们HR去学习。

一、重要目标对齐和管理工做——OKR

OKR（Objectives and Key Results），全称为“目标和关键成果”，由英特尔公司发明，然后Intel的VP 约翰·杜尔将OKR引入谷歌，并由谷歌发扬光大，成为众多国内外高科技企业推崇的管理理念。

和KPI重视考核不一样，OKR更重视目标管理。

字节跳动从成立之初就推行OKR，在张一鸣看来，OKR强调透明、对齐和协做，这是企业进行目标管理的一个简单有效的系统。

在字节跳动，OKR是最重要的目标对齐和管理工具，各个团队的leader的OKR由三部分构成。

首先是本身部门近期最重要的业务；

其次是参照张一鸣的OKR，看看如何从本身部门的角度支持到张一鸣的OKR；

最后是参考其余相关业务线的OKR，是否有重大项目须要本身部门支持。

普通员工也是按照相似的逻辑撰写本身的OKR。

只不过上下对齐的参照，变成本身的岗位+本身的leader+本身业务有交集的同事。

这跟KPI层层分解任务的逻辑正好相反，OKR是内部信息对齐的一个工具。

在字节跳动工做，同事见面寒暄不多问“你最近在忙什么”。由于他在忙什么，你看一眼他的OKR就知道了。

OKR在字节跳动首先是内部沟通工具，其次是项目管理工具。

当寻求同事协做支持时，对方会说，把它列入你的OKR吧。这是很常见的一句对话。没有列入OKR的，默认重要性是靠后的。

上下对齐的结果是，他们勇于给本身订很高的目标，并且每每可以完成。公司七周年年会，张一鸣演讲时提到，以前制定的目标都有完成，甚至超过。

互联网公司在增加乏力时习惯性地呼唤狼性，但若是试图解释头条系产品高速增加的缘由，必定不是狼性。

这家公司更可能是靠强烈地自驱，追求极致。

创业初期张一鸣就说，不须要制定KPI，应该本身找数字来指导和度量本身的工做有效性。

因此，OKR在字节跳动是容许被调整修改的。

若是外部环境发生改变，或这个事情不值得跟进，能够在系统作出删减。相关同事会同步收到提醒，某某在什么时间把某项OKR作了删减。

二、将公司看做一个产品

创业初期公司讲究快捷灵活，因此大部分创业者会选择先忽视组织和管理，通常都没什么制度。

等到发展出现问题后，就开始谈补课，这时候制度和流程就开始出现了，并且会愈来愈多。

公司越壮大，制度越完善，但同时可能也僵化了。

而后等到市场环境发生变化，新技术出现，公司再也不适应新环境，公司走向衰落。这是互联网行业公司兴衰的常见剧情。

但很是不一样的是，张一鸣一直强调他创业以来其实同时在作两个产品，一个是为用户提供服务的产品；另一个产品就是公司，而CEO就是公司这个产品的产品经理。

他从99房时期就在有意学习硅谷先进经验，在字节跳动一开始就很是努力在作，比任何企业家更努力。

将公司也看作产品，那其实也须要大量测试，好比春节福利和年终奖时间都是不肯定的。

另外就是经过工做方式自己来筛选员工，好比头条今天仍是隔周日上班的大小周制度，内部很是弱化层级title，基本上更喜欢舒服环境更在乎title的同窗在这块就打消加入念头了。

三、人才、团队、制度多管齐下

人才这块，头条第一任人力资源负责人谢欣以前是酷讯的CTO，是张一鸣曾经的领导，多是国内惟一一个CTO（Chief Technical Officer，首席技术官）出身的HR负责人。

现任负责人华巍以前是作VC（Venture Capital，风险投资人）的，由于张一鸣认为“HR和VC同样都是要考察人性的，看人选人的能力十分匹配。”

另外就是喜欢用收购的方式作招聘。

今日头条的陈林，图虫的沈振宇，抖音的张楠，都是公司被字节跳动收购后加入的。

还有就是技术必须在一线工做，头条极少有纯管理职位，技术考察也都是直接编码。

团队架构这块，为了保持创业团队工做做风，在这个职能化的组织里面你们是更看重结果说话的。

为了不官僚化和办公室政治，内部是淡化层级弱化title的，并且不少都是虚线汇报，很是扁平简单。

好比字节跳动内部是不许使用“老大”“总”“哥”“老师”这些敬语的，由于怕这种形式上的层级感对创新是有影响，会影响意见的表达。

像遇到跨部门合做问题，首先就用OKR来保证双方目标理解一致，看对方对你的需求是否上心就看你有没有出如今他的OKR上。

防止制度僵化的问题须要靠人和工具来解决。人才管理这块，张一鸣认为公司要保证人才的密度超过业务复杂度。

提升人才的密度，增长有大局观、有好价值观、知识和能力也很全面的人才。

由于若是招的人才理解力极差，那么公司的制度就得定得很是详细。

可是若是面对一群高素质的人才，就能够将规则定得很简单，简单成少数原则。

你们照着原则而不是手把手的规则来配合，甚至只要知道目标，结合常识就能够行动。

四、善用工具

合理而且有效地运用项目管理软件，不只可让咱们工做井井有理地进行，还能最大程度保证项目目标的达成。我推荐使用CORNERSTONE，它提供了包括任务/需求/测试管理、迭代规划、缺陷追踪、报表统计、团队协做、WIKI、共享文件和日历等功能模块,如今申请20人如下团队便可无偿使用。